En una ocasión cuando dictaba una conferencia sobre empresas de alto potencial de crecimiento, y mencionaba algunos casos, como lo que hicieron Google, Microsoft, Hotmail, eBay, Amazon, Starbucks, Yahoo, Intel, Apple para ser tan grandes en tan poco tiempo.
Cuando comentaba sobre la etapa temprana, cuando picaban piedra (bootstrapping) entre la etapa en la que estaban en el garage y antes de que recibieran el capital de riesgo o capital ángel. Una persona de gobierno, encargada de un programa de desarrollo de nuevas empresas tecnológicas me decía que era falso lo que decía, que no estaba de acuerdo, que esas empresas recibieron capital de riesgo sin hacer bootstrapping, eso es un MITO.
Habrán sido contados los casos de éxito en el pasado en el que las empresas hayan recibido capital de riesgo sin hacer bootstrapping.
No se trataba de tener la razón sino de compartir lo que había ocurrido y funcionado. Es difícil que gente burócrata o que no ha iniciado una empresa sea sensible y entienda la dinámica del capital de riesgo en las etapas tempranas.
Primero se debe demostrar que la idea de negocio es realmente un negocio, ¿cómo se hace esto? Simple, vendiendo productos y servicios en el mercado, generando flujo de efectivo, y en consecuencia, segundo, se demuestra que el equipo emprendedor sabe y tiene las habilidades para hacer negocios. Entonces ya pueden llevar su negocio a ligas mayores. Claro esto no basta para explotar su alto potencial de crecimiento, sino que deben tener sus bases de origen, en su esencia, ese alto potencial de crecimiento, y ese potencial se construye en las etapas tempranas de la nueva empresa, entonces es más sencillo obtener de capital de riesgo.
¿Hay capital de riesgo o capital ángel en México? Este NO es un MITO, si hay, lo que casi no hay son proyectos empresariales interesantes, con un equipo competitivo dispuesto a negociar y compartir el crecimiento acelerado de su empresa.
¿Por qué muchas empresas no encuentran financiamiento? Sencillo, generalmente buscan dinero cuando lo primero que deben hacer es definir acertadamente su rumbo estratégico, organizarse, profesionalizarse y aprovechar los recursos de los que disponen: el flujo de efectivo, la tecnología, el talento y las relaciones. El financiamiento y los inversionistas llegan a las empresas de alto potencial que trabajan en forma efectiva.
Sunday, June 03, 2007
Tuesday, May 22, 2007
¿Cluster industrial por decreto? Primera parte
Tema: Desarrollo regional sectorial
Los clusters industriales...
Es frecuente ver desfiles de consultores expertos en el desarrollo de clusters industriales (agrupamientos industriales) con modelos lejanos de los actores fundamentales, los individuos, la gente, y principalmente de los empresarios. Además de darle poca importancia a la dinámica empresarial existente, con sus costumbres, reglas implícitas e inercia cultural.
Primero, ¿qué es un cluster industrial? Se define a un grupo de empresas de un sector (muebles, electrodomésticos, circuitos electrónicos, hospitales, equipo médico, calzado, ropa, productores de café, cacao, leche, etc.) que se encuentran próximos geográficamente, en una región interna de un país e incluso entre países colindantes. Los más famosos y casi siempre mencionados son el Silicon Valley en San José y la Ruta 128 en Boston. Pero hay muchos más clusters que esos dos.
He visto presentaciones de expertos desarrolladores de clusters, sin embargo hasta donde sé, muy pocos clusters industriales se han desarrollado por decreto de un gobierno. Normalmente estos agrupamientos industriales surgen en forma de una evolución natural de un grupo de empresas, porque son las personas involucradas, principalmente los empresarios, así lo deciden, como estrategia para mejorar su competitividad y sobrevivir en el mundo de los negocios globales.
Lo que normalmente ha ocurrido, es que cuando surgieron los clusters industriales más conocidos, llegaron los investigadores, hicieron una análisis de lo ocurrido, encontraron puntos en común y definieron un modelo a replicar.
Sin embargo existen algunas variables no contempladas en esos modelos. Como la dinámica económica de un país o región, normalmente acotada por la política económica del país (o Estado) en el que se encuentra. Esto es, es una forma de capitalismo avanzada como Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Japón, una economía centrada en el Estado, como el caso de China, una política económica más social como Francia, Suecia, Noruega y países escandinavos.
Otra variable es la idiosincrasia de la gente de esa región la cual impregna su inercia cultural tanto de empresarios, clientes, proveedores, además de aspectos como la sensibilidad de esa Sociedad a la innovación, a emprendedor nuevos negocios, la intensidad de la cultura tecnológica y la cultura de negocios dominante (organizada, formal, ética, informal, cumple fechas y acuerdos, etc.).
En cuanto a la estructura económico-empresarial, si es fragmentada o concentrada (algo así como la intensidad con la que se presenta el crony capitalism de Joseph Stiglitz). Situación que nos lleva a la esfera política, de los políticos y los gobernantes. En países como México, la esfera política marca en muchos casos el éxito o fracaso de una empresa, ¿cuanto más no rige el desarrollo de un cluster industrial?
Entonces los clusters industriales son el resultado de la intención, voluntad y posibilidades que comprometen y en la que se comprometen los individuos interesados en mejorar la competitividad de sus empresas, principalmente los empresarios, siendo ellos, por nombre y apellido, los responsables de los resultados que tengan. Donde la colaboración es un medio para alinear intereses en bien del grupo, agrupamiento industrial.
La limitante que veo en esos modelos es que no existen responsables por nombre y apellido, líderes legítimos, la alineación de intereses de los involucrados y por supuesto la iniciativa de los empresarios y los líderes de grupos interesados de la sociedad civil.
En otras palabras, ¿cómo poner en modelos económicos prototipo un fenómeno social y dinámico, complejo, como lo es un ecosistema de negocios? ¿Si un ecosistema de negocios no puede soportar un agrupamiento industrial competitivo, no sería conveniente primero desarrollar el ecosistemas que le de vida a ese cluster?
Los clusters industriales...
Es frecuente ver desfiles de consultores expertos en el desarrollo de clusters industriales (agrupamientos industriales) con modelos lejanos de los actores fundamentales, los individuos, la gente, y principalmente de los empresarios. Además de darle poca importancia a la dinámica empresarial existente, con sus costumbres, reglas implícitas e inercia cultural.
Primero, ¿qué es un cluster industrial? Se define a un grupo de empresas de un sector (muebles, electrodomésticos, circuitos electrónicos, hospitales, equipo médico, calzado, ropa, productores de café, cacao, leche, etc.) que se encuentran próximos geográficamente, en una región interna de un país e incluso entre países colindantes. Los más famosos y casi siempre mencionados son el Silicon Valley en San José y la Ruta 128 en Boston. Pero hay muchos más clusters que esos dos.
He visto presentaciones de expertos desarrolladores de clusters, sin embargo hasta donde sé, muy pocos clusters industriales se han desarrollado por decreto de un gobierno. Normalmente estos agrupamientos industriales surgen en forma de una evolución natural de un grupo de empresas, porque son las personas involucradas, principalmente los empresarios, así lo deciden, como estrategia para mejorar su competitividad y sobrevivir en el mundo de los negocios globales.
Lo que normalmente ha ocurrido, es que cuando surgieron los clusters industriales más conocidos, llegaron los investigadores, hicieron una análisis de lo ocurrido, encontraron puntos en común y definieron un modelo a replicar.
Sin embargo existen algunas variables no contempladas en esos modelos. Como la dinámica económica de un país o región, normalmente acotada por la política económica del país (o Estado) en el que se encuentra. Esto es, es una forma de capitalismo avanzada como Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Japón, una economía centrada en el Estado, como el caso de China, una política económica más social como Francia, Suecia, Noruega y países escandinavos.
Otra variable es la idiosincrasia de la gente de esa región la cual impregna su inercia cultural tanto de empresarios, clientes, proveedores, además de aspectos como la sensibilidad de esa Sociedad a la innovación, a emprendedor nuevos negocios, la intensidad de la cultura tecnológica y la cultura de negocios dominante (organizada, formal, ética, informal, cumple fechas y acuerdos, etc.).
En cuanto a la estructura económico-empresarial, si es fragmentada o concentrada (algo así como la intensidad con la que se presenta el crony capitalism de Joseph Stiglitz). Situación que nos lleva a la esfera política, de los políticos y los gobernantes. En países como México, la esfera política marca en muchos casos el éxito o fracaso de una empresa, ¿cuanto más no rige el desarrollo de un cluster industrial?
Entonces los clusters industriales son el resultado de la intención, voluntad y posibilidades que comprometen y en la que se comprometen los individuos interesados en mejorar la competitividad de sus empresas, principalmente los empresarios, siendo ellos, por nombre y apellido, los responsables de los resultados que tengan. Donde la colaboración es un medio para alinear intereses en bien del grupo, agrupamiento industrial.
La limitante que veo en esos modelos es que no existen responsables por nombre y apellido, líderes legítimos, la alineación de intereses de los involucrados y por supuesto la iniciativa de los empresarios y los líderes de grupos interesados de la sociedad civil.
En otras palabras, ¿cómo poner en modelos económicos prototipo un fenómeno social y dinámico, complejo, como lo es un ecosistema de negocios? ¿Si un ecosistema de negocios no puede soportar un agrupamiento industrial competitivo, no sería conveniente primero desarrollar el ecosistemas que le de vida a ese cluster?
Wednesday, April 18, 2007
Comportamiento competitivo
Póngase a trabajar siempre sin temer a la imprudencia. Cuando la mente de quien actúa alberga miedo al desacierto, quien lo observa ya lo ve como evidencia de su fracaso... Las acciones se tornan peligrosas cuando se duda de su sabiduría; en tal caso, mejor sería no hacer nada.
Baltasar Gracián
Por ahora no entraré en detalles ontológicos del ser humano como individuo competitivo. Comentaré brevemente, los principios que describen actuar bajo un enfoque de Maneuver Warfare ante competidores que buscan una confrontación directa en un mercado en específico.
Apuntar a las vulnerabilidades críticas Analizar y probar a los competidores con la intención de identificar y explotar con rapidez esas debilidades que causarán el mayor daño posible en su posición competitiva.
Actuar con gallardía, audacía Tomar riesgos calculados que tengan el potencial para alcanzar el mayor cambio en el mercado posible a nuestro favor.
Sorprender Usar el sigilo, la ambigüedad y las apariencias para degradar la calidad de la información disponible para los competidores y minimizar su habilidad para desplegar sus recursos en forma eficiente.
Enfocar Concentrar recursos en puntos y momentos críticos para capitalizar oportunidades clave en el mercado.
Desentralizar la toma de decisiones Dar autoridad a aquellos que están cercanos al punto de decisión y que poseen mayor información local. Alinear estas decisiones individuales comunicando la intención estratégica – la intención del líder – o sea, el resultado deseado a toda la organización.
Moverse con ritmo veloz y alcanzar con rápidez Identificar oportunidades, tomar decisiones e implementarlas mas r+apido que los competidores lo hacen con el fin de reducir su fuerza y su iniciativa a un constante estado de reacción.
Combinar armas (recursos y herramientas) Busca las forma de combinar recursos de tal manera que los resultados generados por la totalidad sean mayores que aquellos generados por la partes individuales.
Sin fines sexistas comparto esta reflexion…
Sin duda creo que es mejor ser impetuoso que cauto, porque la fortuna es una mujer y, si usted quiere poseerla, es necesario conquistarla por la fuerza; es evidente que ella se deja dominar por el audaz y no por quienes proceden con cautela (timidez). Y, por lo tanto, igual que una mujer, siempre dispensa sus favores a los jóvenes, porque éstos son menos cautos, más agresivos y la conquistan con mayor audacia.
Maquiavelo
Baltasar Gracián
Por ahora no entraré en detalles ontológicos del ser humano como individuo competitivo. Comentaré brevemente, los principios que describen actuar bajo un enfoque de Maneuver Warfare ante competidores que buscan una confrontación directa en un mercado en específico.
Apuntar a las vulnerabilidades críticas Analizar y probar a los competidores con la intención de identificar y explotar con rapidez esas debilidades que causarán el mayor daño posible en su posición competitiva.
Actuar con gallardía, audacía Tomar riesgos calculados que tengan el potencial para alcanzar el mayor cambio en el mercado posible a nuestro favor.
Sorprender Usar el sigilo, la ambigüedad y las apariencias para degradar la calidad de la información disponible para los competidores y minimizar su habilidad para desplegar sus recursos en forma eficiente.
Enfocar Concentrar recursos en puntos y momentos críticos para capitalizar oportunidades clave en el mercado.
Desentralizar la toma de decisiones Dar autoridad a aquellos que están cercanos al punto de decisión y que poseen mayor información local. Alinear estas decisiones individuales comunicando la intención estratégica – la intención del líder – o sea, el resultado deseado a toda la organización.
Moverse con ritmo veloz y alcanzar con rápidez Identificar oportunidades, tomar decisiones e implementarlas mas r+apido que los competidores lo hacen con el fin de reducir su fuerza y su iniciativa a un constante estado de reacción.
Combinar armas (recursos y herramientas) Busca las forma de combinar recursos de tal manera que los resultados generados por la totalidad sean mayores que aquellos generados por la partes individuales.
Sin fines sexistas comparto esta reflexion…
Sin duda creo que es mejor ser impetuoso que cauto, porque la fortuna es una mujer y, si usted quiere poseerla, es necesario conquistarla por la fuerza; es evidente que ella se deja dominar por el audaz y no por quienes proceden con cautela (timidez). Y, por lo tanto, igual que una mujer, siempre dispensa sus favores a los jóvenes, porque éstos son menos cautos, más agresivos y la conquistan con mayor audacia.
Maquiavelo
Thursday, March 29, 2007
Tomando decisiones: ¿Razón vs Intuición?
La mayoría, sino es que casi todos los grandes descubrimientos científicos y logros empresariales comenzaron con… una corazonada.
En un museo de Estados Unidos estudiaban una escultura griega, de más de 2000 años, casi completa, sería comprada por el museo en 10 millones de dólares. Durante 14 meses fue sometida a análisis exhaustivos documentos de su historia, dueños, materiales, diseño, época, técnica de escultura, opiniones de expertos, degradación de materiales, en fin todo lo imaginable para verificar su autenticidad. Tenían todas las pruebas posibles con la tecnología disponible. Sin embargo, un conocedor de ese tipo de piezas al verla por escasos segundos exclamo… “Es reciente”, y después otros con tan solo verla expresaban casi de inmediato… “No sé que sea pero como si hubiese un cristal entre la pieza y yo”, “Es como si algo me dijera que nunca estuvo enterrada”, “Si ya pago por ella, pida que le devuelvan su dinero”.
Pero, ¿cómo?, si tenemos pruebas que nos indican que es auténtica, antigua, ¿por qué sólo unos cuantos “expertos” que no pueden explicar que es lo que ven dudan de su autenticidad? Pues bueno, poco a poco esas pruebas irrefutables fueron cayendo en duda y después en contradicciones. Después de varios meses, encontraron que la escultura era una copia de una falsificación ubicada en Suiza.
Ahora imagínate que escuchas lo siguiente: “Mi padre se sentará y le dará toda clase de teorías para explicar porque hace esto o aquello. Pero me acuerdo de que cuando se lo oía de pequeño pensaba: la mitad de lo que dice son tonterías. Quiero decir que yo sabía que lo que le impulsaba a cambiar su posición en el mercado de valores o a hacer otras cosas es el dolor de espalda, que le empieza a torturar. Literalmente, sufre un espasmo, y ése es el primer signo de advertencia”. ¿Le darías tu dinero para que lo invierta? ¿Lo harías sabiendo que toma decisiones en base a su dolor de espalda, algo de que tal vez ni el mismo es conciente, y no las tome por un análisis exhaustivo?. Esto lo dijo el hijo de George Soros, un inversionista multimillonario que tuvo una infancia de clase media en Hungría, refugiándose en Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial.
Entonces, ¿para qué tanto análisis? ¿Para que tanta planeación estratégica? El análisis nos ayuda a conocer el entorno, medir escenarios, explorar posibilidades y darnos un endeble sentido de seguridad porque creemos tener las pruebas suficientes que nos indican que es un buen camino el elegido. Pero en realidad, esto no es suficiente, en algunos momentos, dada la velocidad con la que cambia la dinámica de negocios en el entorno empresarial, la misma vida cotidiana, resulta conveniente tomar de decisiones rápidamente, a veces sin “pensar”.
El ser humano ha sobrevivido a su entorno hostil debido en gran manera a esta capacidad, la intuición. Siguiendo sus instintos, algo diferente a ser impulsivo, evaluando riesgos y actuando en forma vertiginosamente rápida con información que no capta en forma conciente.
Aquí una lista de beneficios al desarrollar tu intuición.
Reduce el estrés y detiene la fuga innecesaria de energía
Incrementa tu efectividad en el trabajo
Fortalece tu creatividad en la escritura y en los proyectos
Facilita el proceso de toma de decisiones
Facilita tu comunicación con otras personas
Incrementa tu comprensión sobre ti mismo
Escuchas mejor, reduciendo la brecha de comunicación
Enriquece tus relaciones interpersonales
Desarrollas una auto-guía intuitiva
Incrementa tu capacidad de hacer elecciones sin estresarte
Mejora tu salud
Incrementa tu “fluir” por las actividades cotidianas y ahorrar tiempo
Incrementa tu conciencia de cómo utilizas tu energía
Entonces, ¿por que no confiar más en la intuición como complemento al análisis lógico?
En un museo de Estados Unidos estudiaban una escultura griega, de más de 2000 años, casi completa, sería comprada por el museo en 10 millones de dólares. Durante 14 meses fue sometida a análisis exhaustivos documentos de su historia, dueños, materiales, diseño, época, técnica de escultura, opiniones de expertos, degradación de materiales, en fin todo lo imaginable para verificar su autenticidad. Tenían todas las pruebas posibles con la tecnología disponible. Sin embargo, un conocedor de ese tipo de piezas al verla por escasos segundos exclamo… “Es reciente”, y después otros con tan solo verla expresaban casi de inmediato… “No sé que sea pero como si hubiese un cristal entre la pieza y yo”, “Es como si algo me dijera que nunca estuvo enterrada”, “Si ya pago por ella, pida que le devuelvan su dinero”.
Pero, ¿cómo?, si tenemos pruebas que nos indican que es auténtica, antigua, ¿por qué sólo unos cuantos “expertos” que no pueden explicar que es lo que ven dudan de su autenticidad? Pues bueno, poco a poco esas pruebas irrefutables fueron cayendo en duda y después en contradicciones. Después de varios meses, encontraron que la escultura era una copia de una falsificación ubicada en Suiza.
Ahora imagínate que escuchas lo siguiente: “Mi padre se sentará y le dará toda clase de teorías para explicar porque hace esto o aquello. Pero me acuerdo de que cuando se lo oía de pequeño pensaba: la mitad de lo que dice son tonterías. Quiero decir que yo sabía que lo que le impulsaba a cambiar su posición en el mercado de valores o a hacer otras cosas es el dolor de espalda, que le empieza a torturar. Literalmente, sufre un espasmo, y ése es el primer signo de advertencia”. ¿Le darías tu dinero para que lo invierta? ¿Lo harías sabiendo que toma decisiones en base a su dolor de espalda, algo de que tal vez ni el mismo es conciente, y no las tome por un análisis exhaustivo?. Esto lo dijo el hijo de George Soros, un inversionista multimillonario que tuvo una infancia de clase media en Hungría, refugiándose en Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial.
Entonces, ¿para qué tanto análisis? ¿Para que tanta planeación estratégica? El análisis nos ayuda a conocer el entorno, medir escenarios, explorar posibilidades y darnos un endeble sentido de seguridad porque creemos tener las pruebas suficientes que nos indican que es un buen camino el elegido. Pero en realidad, esto no es suficiente, en algunos momentos, dada la velocidad con la que cambia la dinámica de negocios en el entorno empresarial, la misma vida cotidiana, resulta conveniente tomar de decisiones rápidamente, a veces sin “pensar”.
El ser humano ha sobrevivido a su entorno hostil debido en gran manera a esta capacidad, la intuición. Siguiendo sus instintos, algo diferente a ser impulsivo, evaluando riesgos y actuando en forma vertiginosamente rápida con información que no capta en forma conciente.
Aquí una lista de beneficios al desarrollar tu intuición.
Reduce el estrés y detiene la fuga innecesaria de energía
Incrementa tu efectividad en el trabajo
Fortalece tu creatividad en la escritura y en los proyectos
Facilita el proceso de toma de decisiones
Facilita tu comunicación con otras personas
Incrementa tu comprensión sobre ti mismo
Escuchas mejor, reduciendo la brecha de comunicación
Enriquece tus relaciones interpersonales
Desarrollas una auto-guía intuitiva
Incrementa tu capacidad de hacer elecciones sin estresarte
Mejora tu salud
Incrementa tu “fluir” por las actividades cotidianas y ahorrar tiempo
Incrementa tu conciencia de cómo utilizas tu energía
Entonces, ¿por que no confiar más en la intuición como complemento al análisis lógico?