Sun Tzu decía que la guerra es un asunto de importancia vital para el Estado y por eso habría que estudiarla.
"Nuestra seguridad, economía, forma de vida, y quizás incluso nuestra sobrevivencia, dependen del trio interconectado de la energía eléctrica, las comunicaciones y las computadoras", Critical Foundations: Protecting America’s Infrastructures, Report of the President’s Commission on Critical Infrastructure Protection, October 1997, http://www.pccip.gov/.
Cada día se escuchan con mayor frecuencia términos como ciberataque, ciberterrorismo, cibercrimen, seguridad informática, seguridad cibernética, Information Warfare, intervención electrónica, entre otros términos relacionados con la seguridad o vulnerabilidad de la internet y los sistemas de comunicación y de cómputo.
Pero la naturaleza de este fenómeno se ha dado desde tiempos remotos porque obtener información estratégica es de vital importancia. En las décadas recientes se ha pasado del plano físico, material o "real" al virtual. Se ha desatado una carrera armamentista en el mundo virtual de atacantes y defensores por la información.
En el mundo virtual existe una guerra muy real, una guerra asimétrica, ataques guerrilleros sin trincheras ni cuarteles. Toda esta actividad puede derivarse de diversas intenciones con motivos de carácter económico, político o estratégico como parte de tareas de inteligencia, contrainteligencia, desinformación, propaganda, espionaje, robo, extorsión y sabotaje.
Los ataques a sistemas informáticos aumentan día a día desde muchos frentes con diversas armas tecnológicas, planteando la posibilidad de que las guerras en el mundo "real" puedan tener su contraparte en el mundo virtual.
En el mundo virtual la protección del Estado con sus leyes y normas es escasa, por lo que el ciberespacio es una tierra de nadie, una jungla virtual que traslada sus efectos y consecuencias al mundo real, por sorpresa, a cualquier persona.
Saturday, February 20, 2010
Sunday, June 03, 2007
Mitos del capital de riesgo en México
En una ocasión cuando dictaba una conferencia sobre empresas de alto potencial de crecimiento, y mencionaba algunos casos, como lo que hicieron Google, Microsoft, Hotmail, eBay, Amazon, Starbucks, Yahoo, Intel, Apple para ser tan grandes en tan poco tiempo.
Cuando comentaba sobre la etapa temprana, cuando picaban piedra (bootstrapping) entre la etapa en la que estaban en el garage y antes de que recibieran el capital de riesgo o capital ángel. Una persona de gobierno, encargada de un programa de desarrollo de nuevas empresas tecnológicas me decía que era falso lo que decía, que no estaba de acuerdo, que esas empresas recibieron capital de riesgo sin hacer bootstrapping, eso es un MITO.
Habrán sido contados los casos de éxito en el pasado en el que las empresas hayan recibido capital de riesgo sin hacer bootstrapping.
No se trataba de tener la razón sino de compartir lo que había ocurrido y funcionado. Es difícil que gente burócrata o que no ha iniciado una empresa sea sensible y entienda la dinámica del capital de riesgo en las etapas tempranas.
Primero se debe demostrar que la idea de negocio es realmente un negocio, ¿cómo se hace esto? Simple, vendiendo productos y servicios en el mercado, generando flujo de efectivo, y en consecuencia, segundo, se demuestra que el equipo emprendedor sabe y tiene las habilidades para hacer negocios. Entonces ya pueden llevar su negocio a ligas mayores. Claro esto no basta para explotar su alto potencial de crecimiento, sino que deben tener sus bases de origen, en su esencia, ese alto potencial de crecimiento, y ese potencial se construye en las etapas tempranas de la nueva empresa, entonces es más sencillo obtener de capital de riesgo.
¿Hay capital de riesgo o capital ángel en México? Este NO es un MITO, si hay, lo que casi no hay son proyectos empresariales interesantes, con un equipo competitivo dispuesto a negociar y compartir el crecimiento acelerado de su empresa.
¿Por qué muchas empresas no encuentran financiamiento? Sencillo, generalmente buscan dinero cuando lo primero que deben hacer es definir acertadamente su rumbo estratégico, organizarse, profesionalizarse y aprovechar los recursos de los que disponen: el flujo de efectivo, la tecnología, el talento y las relaciones. El financiamiento y los inversionistas llegan a las empresas de alto potencial que trabajan en forma efectiva.
Cuando comentaba sobre la etapa temprana, cuando picaban piedra (bootstrapping) entre la etapa en la que estaban en el garage y antes de que recibieran el capital de riesgo o capital ángel. Una persona de gobierno, encargada de un programa de desarrollo de nuevas empresas tecnológicas me decía que era falso lo que decía, que no estaba de acuerdo, que esas empresas recibieron capital de riesgo sin hacer bootstrapping, eso es un MITO.
Habrán sido contados los casos de éxito en el pasado en el que las empresas hayan recibido capital de riesgo sin hacer bootstrapping.
No se trataba de tener la razón sino de compartir lo que había ocurrido y funcionado. Es difícil que gente burócrata o que no ha iniciado una empresa sea sensible y entienda la dinámica del capital de riesgo en las etapas tempranas.
Primero se debe demostrar que la idea de negocio es realmente un negocio, ¿cómo se hace esto? Simple, vendiendo productos y servicios en el mercado, generando flujo de efectivo, y en consecuencia, segundo, se demuestra que el equipo emprendedor sabe y tiene las habilidades para hacer negocios. Entonces ya pueden llevar su negocio a ligas mayores. Claro esto no basta para explotar su alto potencial de crecimiento, sino que deben tener sus bases de origen, en su esencia, ese alto potencial de crecimiento, y ese potencial se construye en las etapas tempranas de la nueva empresa, entonces es más sencillo obtener de capital de riesgo.
¿Hay capital de riesgo o capital ángel en México? Este NO es un MITO, si hay, lo que casi no hay son proyectos empresariales interesantes, con un equipo competitivo dispuesto a negociar y compartir el crecimiento acelerado de su empresa.
¿Por qué muchas empresas no encuentran financiamiento? Sencillo, generalmente buscan dinero cuando lo primero que deben hacer es definir acertadamente su rumbo estratégico, organizarse, profesionalizarse y aprovechar los recursos de los que disponen: el flujo de efectivo, la tecnología, el talento y las relaciones. El financiamiento y los inversionistas llegan a las empresas de alto potencial que trabajan en forma efectiva.
Tuesday, May 22, 2007
¿Cluster industrial por decreto? Primera parte
Tema: Desarrollo regional sectorial
Los clusters industriales...
Es frecuente ver desfiles de consultores expertos en el desarrollo de clusters industriales (agrupamientos industriales) con modelos lejanos de los actores fundamentales, los individuos, la gente, y principalmente de los empresarios. Además de darle poca importancia a la dinámica empresarial existente, con sus costumbres, reglas implícitas e inercia cultural.
Primero, ¿qué es un cluster industrial? Se define a un grupo de empresas de un sector (muebles, electrodomésticos, circuitos electrónicos, hospitales, equipo médico, calzado, ropa, productores de café, cacao, leche, etc.) que se encuentran próximos geográficamente, en una región interna de un país e incluso entre países colindantes. Los más famosos y casi siempre mencionados son el Silicon Valley en San José y la Ruta 128 en Boston. Pero hay muchos más clusters que esos dos.
He visto presentaciones de expertos desarrolladores de clusters, sin embargo hasta donde sé, muy pocos clusters industriales se han desarrollado por decreto de un gobierno. Normalmente estos agrupamientos industriales surgen en forma de una evolución natural de un grupo de empresas, porque son las personas involucradas, principalmente los empresarios, así lo deciden, como estrategia para mejorar su competitividad y sobrevivir en el mundo de los negocios globales.
Lo que normalmente ha ocurrido, es que cuando surgieron los clusters industriales más conocidos, llegaron los investigadores, hicieron una análisis de lo ocurrido, encontraron puntos en común y definieron un modelo a replicar.
Sin embargo existen algunas variables no contempladas en esos modelos. Como la dinámica económica de un país o región, normalmente acotada por la política económica del país (o Estado) en el que se encuentra. Esto es, es una forma de capitalismo avanzada como Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Japón, una economía centrada en el Estado, como el caso de China, una política económica más social como Francia, Suecia, Noruega y países escandinavos.
Otra variable es la idiosincrasia de la gente de esa región la cual impregna su inercia cultural tanto de empresarios, clientes, proveedores, además de aspectos como la sensibilidad de esa Sociedad a la innovación, a emprendedor nuevos negocios, la intensidad de la cultura tecnológica y la cultura de negocios dominante (organizada, formal, ética, informal, cumple fechas y acuerdos, etc.).
En cuanto a la estructura económico-empresarial, si es fragmentada o concentrada (algo así como la intensidad con la que se presenta el crony capitalism de Joseph Stiglitz). Situación que nos lleva a la esfera política, de los políticos y los gobernantes. En países como México, la esfera política marca en muchos casos el éxito o fracaso de una empresa, ¿cuanto más no rige el desarrollo de un cluster industrial?
Entonces los clusters industriales son el resultado de la intención, voluntad y posibilidades que comprometen y en la que se comprometen los individuos interesados en mejorar la competitividad de sus empresas, principalmente los empresarios, siendo ellos, por nombre y apellido, los responsables de los resultados que tengan. Donde la colaboración es un medio para alinear intereses en bien del grupo, agrupamiento industrial.
La limitante que veo en esos modelos es que no existen responsables por nombre y apellido, líderes legítimos, la alineación de intereses de los involucrados y por supuesto la iniciativa de los empresarios y los líderes de grupos interesados de la sociedad civil.
En otras palabras, ¿cómo poner en modelos económicos prototipo un fenómeno social y dinámico, complejo, como lo es un ecosistema de negocios? ¿Si un ecosistema de negocios no puede soportar un agrupamiento industrial competitivo, no sería conveniente primero desarrollar el ecosistemas que le de vida a ese cluster?
Los clusters industriales...
Es frecuente ver desfiles de consultores expertos en el desarrollo de clusters industriales (agrupamientos industriales) con modelos lejanos de los actores fundamentales, los individuos, la gente, y principalmente de los empresarios. Además de darle poca importancia a la dinámica empresarial existente, con sus costumbres, reglas implícitas e inercia cultural.
Primero, ¿qué es un cluster industrial? Se define a un grupo de empresas de un sector (muebles, electrodomésticos, circuitos electrónicos, hospitales, equipo médico, calzado, ropa, productores de café, cacao, leche, etc.) que se encuentran próximos geográficamente, en una región interna de un país e incluso entre países colindantes. Los más famosos y casi siempre mencionados son el Silicon Valley en San José y la Ruta 128 en Boston. Pero hay muchos más clusters que esos dos.
He visto presentaciones de expertos desarrolladores de clusters, sin embargo hasta donde sé, muy pocos clusters industriales se han desarrollado por decreto de un gobierno. Normalmente estos agrupamientos industriales surgen en forma de una evolución natural de un grupo de empresas, porque son las personas involucradas, principalmente los empresarios, así lo deciden, como estrategia para mejorar su competitividad y sobrevivir en el mundo de los negocios globales.
Lo que normalmente ha ocurrido, es que cuando surgieron los clusters industriales más conocidos, llegaron los investigadores, hicieron una análisis de lo ocurrido, encontraron puntos en común y definieron un modelo a replicar.
Sin embargo existen algunas variables no contempladas en esos modelos. Como la dinámica económica de un país o región, normalmente acotada por la política económica del país (o Estado) en el que se encuentra. Esto es, es una forma de capitalismo avanzada como Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Japón, una economía centrada en el Estado, como el caso de China, una política económica más social como Francia, Suecia, Noruega y países escandinavos.
Otra variable es la idiosincrasia de la gente de esa región la cual impregna su inercia cultural tanto de empresarios, clientes, proveedores, además de aspectos como la sensibilidad de esa Sociedad a la innovación, a emprendedor nuevos negocios, la intensidad de la cultura tecnológica y la cultura de negocios dominante (organizada, formal, ética, informal, cumple fechas y acuerdos, etc.).
En cuanto a la estructura económico-empresarial, si es fragmentada o concentrada (algo así como la intensidad con la que se presenta el crony capitalism de Joseph Stiglitz). Situación que nos lleva a la esfera política, de los políticos y los gobernantes. En países como México, la esfera política marca en muchos casos el éxito o fracaso de una empresa, ¿cuanto más no rige el desarrollo de un cluster industrial?
Entonces los clusters industriales son el resultado de la intención, voluntad y posibilidades que comprometen y en la que se comprometen los individuos interesados en mejorar la competitividad de sus empresas, principalmente los empresarios, siendo ellos, por nombre y apellido, los responsables de los resultados que tengan. Donde la colaboración es un medio para alinear intereses en bien del grupo, agrupamiento industrial.
La limitante que veo en esos modelos es que no existen responsables por nombre y apellido, líderes legítimos, la alineación de intereses de los involucrados y por supuesto la iniciativa de los empresarios y los líderes de grupos interesados de la sociedad civil.
En otras palabras, ¿cómo poner en modelos económicos prototipo un fenómeno social y dinámico, complejo, como lo es un ecosistema de negocios? ¿Si un ecosistema de negocios no puede soportar un agrupamiento industrial competitivo, no sería conveniente primero desarrollar el ecosistemas que le de vida a ese cluster?
Wednesday, April 18, 2007
Comportamiento competitivo
Póngase a trabajar siempre sin temer a la imprudencia. Cuando la mente de quien actúa alberga miedo al desacierto, quien lo observa ya lo ve como evidencia de su fracaso... Las acciones se tornan peligrosas cuando se duda de su sabiduría; en tal caso, mejor sería no hacer nada.
Baltasar Gracián
Por ahora no entraré en detalles ontológicos del ser humano como individuo competitivo. Comentaré brevemente, los principios que describen actuar bajo un enfoque de Maneuver Warfare ante competidores que buscan una confrontación directa en un mercado en específico.
Apuntar a las vulnerabilidades críticas Analizar y probar a los competidores con la intención de identificar y explotar con rapidez esas debilidades que causarán el mayor daño posible en su posición competitiva.
Actuar con gallardía, audacía Tomar riesgos calculados que tengan el potencial para alcanzar el mayor cambio en el mercado posible a nuestro favor.
Sorprender Usar el sigilo, la ambigüedad y las apariencias para degradar la calidad de la información disponible para los competidores y minimizar su habilidad para desplegar sus recursos en forma eficiente.
Enfocar Concentrar recursos en puntos y momentos críticos para capitalizar oportunidades clave en el mercado.
Desentralizar la toma de decisiones Dar autoridad a aquellos que están cercanos al punto de decisión y que poseen mayor información local. Alinear estas decisiones individuales comunicando la intención estratégica – la intención del líder – o sea, el resultado deseado a toda la organización.
Moverse con ritmo veloz y alcanzar con rápidez Identificar oportunidades, tomar decisiones e implementarlas mas r+apido que los competidores lo hacen con el fin de reducir su fuerza y su iniciativa a un constante estado de reacción.
Combinar armas (recursos y herramientas) Busca las forma de combinar recursos de tal manera que los resultados generados por la totalidad sean mayores que aquellos generados por la partes individuales.
Sin fines sexistas comparto esta reflexion…
Sin duda creo que es mejor ser impetuoso que cauto, porque la fortuna es una mujer y, si usted quiere poseerla, es necesario conquistarla por la fuerza; es evidente que ella se deja dominar por el audaz y no por quienes proceden con cautela (timidez). Y, por lo tanto, igual que una mujer, siempre dispensa sus favores a los jóvenes, porque éstos son menos cautos, más agresivos y la conquistan con mayor audacia.
Maquiavelo
Baltasar Gracián
Por ahora no entraré en detalles ontológicos del ser humano como individuo competitivo. Comentaré brevemente, los principios que describen actuar bajo un enfoque de Maneuver Warfare ante competidores que buscan una confrontación directa en un mercado en específico.
Apuntar a las vulnerabilidades críticas Analizar y probar a los competidores con la intención de identificar y explotar con rapidez esas debilidades que causarán el mayor daño posible en su posición competitiva.
Actuar con gallardía, audacía Tomar riesgos calculados que tengan el potencial para alcanzar el mayor cambio en el mercado posible a nuestro favor.
Sorprender Usar el sigilo, la ambigüedad y las apariencias para degradar la calidad de la información disponible para los competidores y minimizar su habilidad para desplegar sus recursos en forma eficiente.
Enfocar Concentrar recursos en puntos y momentos críticos para capitalizar oportunidades clave en el mercado.
Desentralizar la toma de decisiones Dar autoridad a aquellos que están cercanos al punto de decisión y que poseen mayor información local. Alinear estas decisiones individuales comunicando la intención estratégica – la intención del líder – o sea, el resultado deseado a toda la organización.
Moverse con ritmo veloz y alcanzar con rápidez Identificar oportunidades, tomar decisiones e implementarlas mas r+apido que los competidores lo hacen con el fin de reducir su fuerza y su iniciativa a un constante estado de reacción.
Combinar armas (recursos y herramientas) Busca las forma de combinar recursos de tal manera que los resultados generados por la totalidad sean mayores que aquellos generados por la partes individuales.
Sin fines sexistas comparto esta reflexion…
Sin duda creo que es mejor ser impetuoso que cauto, porque la fortuna es una mujer y, si usted quiere poseerla, es necesario conquistarla por la fuerza; es evidente que ella se deja dominar por el audaz y no por quienes proceden con cautela (timidez). Y, por lo tanto, igual que una mujer, siempre dispensa sus favores a los jóvenes, porque éstos son menos cautos, más agresivos y la conquistan con mayor audacia.
Maquiavelo
Thursday, March 29, 2007
Tomando decisiones: ¿Razón vs Intuición?
La mayoría, sino es que casi todos los grandes descubrimientos científicos y logros empresariales comenzaron con… una corazonada.
En un museo de Estados Unidos estudiaban una escultura griega, de más de 2000 años, casi completa, sería comprada por el museo en 10 millones de dólares. Durante 14 meses fue sometida a análisis exhaustivos documentos de su historia, dueños, materiales, diseño, época, técnica de escultura, opiniones de expertos, degradación de materiales, en fin todo lo imaginable para verificar su autenticidad. Tenían todas las pruebas posibles con la tecnología disponible. Sin embargo, un conocedor de ese tipo de piezas al verla por escasos segundos exclamo… “Es reciente”, y después otros con tan solo verla expresaban casi de inmediato… “No sé que sea pero como si hubiese un cristal entre la pieza y yo”, “Es como si algo me dijera que nunca estuvo enterrada”, “Si ya pago por ella, pida que le devuelvan su dinero”.
Pero, ¿cómo?, si tenemos pruebas que nos indican que es auténtica, antigua, ¿por qué sólo unos cuantos “expertos” que no pueden explicar que es lo que ven dudan de su autenticidad? Pues bueno, poco a poco esas pruebas irrefutables fueron cayendo en duda y después en contradicciones. Después de varios meses, encontraron que la escultura era una copia de una falsificación ubicada en Suiza.
Ahora imagínate que escuchas lo siguiente: “Mi padre se sentará y le dará toda clase de teorías para explicar porque hace esto o aquello. Pero me acuerdo de que cuando se lo oía de pequeño pensaba: la mitad de lo que dice son tonterías. Quiero decir que yo sabía que lo que le impulsaba a cambiar su posición en el mercado de valores o a hacer otras cosas es el dolor de espalda, que le empieza a torturar. Literalmente, sufre un espasmo, y ése es el primer signo de advertencia”. ¿Le darías tu dinero para que lo invierta? ¿Lo harías sabiendo que toma decisiones en base a su dolor de espalda, algo de que tal vez ni el mismo es conciente, y no las tome por un análisis exhaustivo?. Esto lo dijo el hijo de George Soros, un inversionista multimillonario que tuvo una infancia de clase media en Hungría, refugiándose en Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial.
Entonces, ¿para qué tanto análisis? ¿Para que tanta planeación estratégica? El análisis nos ayuda a conocer el entorno, medir escenarios, explorar posibilidades y darnos un endeble sentido de seguridad porque creemos tener las pruebas suficientes que nos indican que es un buen camino el elegido. Pero en realidad, esto no es suficiente, en algunos momentos, dada la velocidad con la que cambia la dinámica de negocios en el entorno empresarial, la misma vida cotidiana, resulta conveniente tomar de decisiones rápidamente, a veces sin “pensar”.
El ser humano ha sobrevivido a su entorno hostil debido en gran manera a esta capacidad, la intuición. Siguiendo sus instintos, algo diferente a ser impulsivo, evaluando riesgos y actuando en forma vertiginosamente rápida con información que no capta en forma conciente.
Aquí una lista de beneficios al desarrollar tu intuición.
Reduce el estrés y detiene la fuga innecesaria de energía
Incrementa tu efectividad en el trabajo
Fortalece tu creatividad en la escritura y en los proyectos
Facilita el proceso de toma de decisiones
Facilita tu comunicación con otras personas
Incrementa tu comprensión sobre ti mismo
Escuchas mejor, reduciendo la brecha de comunicación
Enriquece tus relaciones interpersonales
Desarrollas una auto-guía intuitiva
Incrementa tu capacidad de hacer elecciones sin estresarte
Mejora tu salud
Incrementa tu “fluir” por las actividades cotidianas y ahorrar tiempo
Incrementa tu conciencia de cómo utilizas tu energía
Entonces, ¿por que no confiar más en la intuición como complemento al análisis lógico?
En un museo de Estados Unidos estudiaban una escultura griega, de más de 2000 años, casi completa, sería comprada por el museo en 10 millones de dólares. Durante 14 meses fue sometida a análisis exhaustivos documentos de su historia, dueños, materiales, diseño, época, técnica de escultura, opiniones de expertos, degradación de materiales, en fin todo lo imaginable para verificar su autenticidad. Tenían todas las pruebas posibles con la tecnología disponible. Sin embargo, un conocedor de ese tipo de piezas al verla por escasos segundos exclamo… “Es reciente”, y después otros con tan solo verla expresaban casi de inmediato… “No sé que sea pero como si hubiese un cristal entre la pieza y yo”, “Es como si algo me dijera que nunca estuvo enterrada”, “Si ya pago por ella, pida que le devuelvan su dinero”.
Pero, ¿cómo?, si tenemos pruebas que nos indican que es auténtica, antigua, ¿por qué sólo unos cuantos “expertos” que no pueden explicar que es lo que ven dudan de su autenticidad? Pues bueno, poco a poco esas pruebas irrefutables fueron cayendo en duda y después en contradicciones. Después de varios meses, encontraron que la escultura era una copia de una falsificación ubicada en Suiza.
Ahora imagínate que escuchas lo siguiente: “Mi padre se sentará y le dará toda clase de teorías para explicar porque hace esto o aquello. Pero me acuerdo de que cuando se lo oía de pequeño pensaba: la mitad de lo que dice son tonterías. Quiero decir que yo sabía que lo que le impulsaba a cambiar su posición en el mercado de valores o a hacer otras cosas es el dolor de espalda, que le empieza a torturar. Literalmente, sufre un espasmo, y ése es el primer signo de advertencia”. ¿Le darías tu dinero para que lo invierta? ¿Lo harías sabiendo que toma decisiones en base a su dolor de espalda, algo de que tal vez ni el mismo es conciente, y no las tome por un análisis exhaustivo?. Esto lo dijo el hijo de George Soros, un inversionista multimillonario que tuvo una infancia de clase media en Hungría, refugiándose en Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial.
Entonces, ¿para qué tanto análisis? ¿Para que tanta planeación estratégica? El análisis nos ayuda a conocer el entorno, medir escenarios, explorar posibilidades y darnos un endeble sentido de seguridad porque creemos tener las pruebas suficientes que nos indican que es un buen camino el elegido. Pero en realidad, esto no es suficiente, en algunos momentos, dada la velocidad con la que cambia la dinámica de negocios en el entorno empresarial, la misma vida cotidiana, resulta conveniente tomar de decisiones rápidamente, a veces sin “pensar”.
El ser humano ha sobrevivido a su entorno hostil debido en gran manera a esta capacidad, la intuición. Siguiendo sus instintos, algo diferente a ser impulsivo, evaluando riesgos y actuando en forma vertiginosamente rápida con información que no capta en forma conciente.
Aquí una lista de beneficios al desarrollar tu intuición.
Reduce el estrés y detiene la fuga innecesaria de energía
Incrementa tu efectividad en el trabajo
Fortalece tu creatividad en la escritura y en los proyectos
Facilita el proceso de toma de decisiones
Facilita tu comunicación con otras personas
Incrementa tu comprensión sobre ti mismo
Escuchas mejor, reduciendo la brecha de comunicación
Enriquece tus relaciones interpersonales
Desarrollas una auto-guía intuitiva
Incrementa tu capacidad de hacer elecciones sin estresarte
Mejora tu salud
Incrementa tu “fluir” por las actividades cotidianas y ahorrar tiempo
Incrementa tu conciencia de cómo utilizas tu energía
Entonces, ¿por que no confiar más en la intuición como complemento al análisis lógico?
Monday, October 30, 2006
Acerca del este blog
¿Por qué un blog de Inteligencia y Estrategia?
Además de que son temas que gustan, es porque considero que es necesario que estas dos actividades se vayan permeando en la cultura de negocios de países como México.
La Inteligencia precede a la Estrategia, la amolda durante su diseño, la sigue durante la implementación y la ajusta para perseguir los resultados deseados ante eventos no contemplados en su diseño. La Inteligencia y la Estrategia siguen un proceso dinámico y cambiante, no se debe seguir un plan y cursos de acción si las condiciones del entorno han cambiado y no son las previstas.
Al principio se encontrarán anotaciones sobre conceptos y principios de esta forma de diseñar estrategias (un poco de teoría no hace daño). Gran parte del material es extraído de documentos y reportes de Maneuver Warfare e Inteligencia Estratégica y de su aplicación en los negocios. Adicionalmente en algunos planteamientos consideraré aspectos de psicología social, economía política y desarrollo regional que muestran su utilidad en situaciones diarias de la política y los negocios.
Si bien las teorías y las herramientas de Inteligencia y Estrategia son tomadas de la Guerra, el fin del blog no es motivar a que se destruya o aniquile a la competencia, o al juego sucio, aún en los conflictos armados hay protocolos y convenciones. Mi objetivo con este blog es contar con elementos que permitan aprovechar esta información para capturar oportunidades de una forma efectiva esto es colocar la superioridad de recursos en el punto decisivo. La velocidad y la sorpresa son mejores métodos tácticos que confiar en los éxitos pasados, el tamaño y la fuerza. Es una forma diferente de ver el mundo, y por lo tanto es necesario pensar y actuar diferente.
"It's all so simple Anjin-san. Just change your concept of the world". Shogun by James Clavell.
Además de que son temas que gustan, es porque considero que es necesario que estas dos actividades se vayan permeando en la cultura de negocios de países como México.
La Inteligencia precede a la Estrategia, la amolda durante su diseño, la sigue durante la implementación y la ajusta para perseguir los resultados deseados ante eventos no contemplados en su diseño. La Inteligencia y la Estrategia siguen un proceso dinámico y cambiante, no se debe seguir un plan y cursos de acción si las condiciones del entorno han cambiado y no son las previstas.
Al principio se encontrarán anotaciones sobre conceptos y principios de esta forma de diseñar estrategias (un poco de teoría no hace daño). Gran parte del material es extraído de documentos y reportes de Maneuver Warfare e Inteligencia Estratégica y de su aplicación en los negocios. Adicionalmente en algunos planteamientos consideraré aspectos de psicología social, economía política y desarrollo regional que muestran su utilidad en situaciones diarias de la política y los negocios.
Si bien las teorías y las herramientas de Inteligencia y Estrategia son tomadas de la Guerra, el fin del blog no es motivar a que se destruya o aniquile a la competencia, o al juego sucio, aún en los conflictos armados hay protocolos y convenciones. Mi objetivo con este blog es contar con elementos que permitan aprovechar esta información para capturar oportunidades de una forma efectiva esto es colocar la superioridad de recursos en el punto decisivo. La velocidad y la sorpresa son mejores métodos tácticos que confiar en los éxitos pasados, el tamaño y la fuerza. Es una forma diferente de ver el mundo, y por lo tanto es necesario pensar y actuar diferente.
"It's all so simple Anjin-san. Just change your concept of the world". Shogun by James Clavell.
Saturday, October 28, 2006
¿Por qué Maneuver Warfare?
Gran parte de los métodos clásicos de "planeación estratégica" que se encuentran en libros de administración estratégica pierden efectividad en países emergentes. Por una parte porque la información clave de mercados y sectores industriales, estadísticas relevantes, no existe o no está disponible públicamente, o bien los precios de reportes especializados son demasiado elevados para empresas pequeñas y microempresas. En síntesis, hay una escasez de la información que demandan muchos de los métodos clásicos de "planeación estratégica".
Por otra parte el modelo económico, la cultura, la estructura empresarial, política y social de economías emergentes es diferente (México tiene lo que Joseph Stiglitz llama Crony Capitalism). Los paradigmas dominantes de países desarrollados no aplican en estos contextos. En pocas palabra, debemos hacer cosas diferentes a las clásicas.
Ahora bien, si a esto le sumamos que en la mayoría de los casos las empresas pequeñas carecen de información, sensibilidad y recursos financieros para hacer "planeación estratégica" con métodos clásicos (Porter, Matrices, BCG y ADL, etc). Inclusive en empresas medianas, que ya cuentan con más recursos, existe algún escepticismo en cuanto a su efectividad. Los que hacen planeación usan los mismos métodos que ellos ¿entonces?. En algunas ocasiones aún cuando se tienen recursos y sensibilidad para hacer "planeación estratégica" ocurre que son demasiado pequeñas para las firmas especializadas.
Después de un tiempo, buscando formas alternativas de hacer estrategia para empresas pequeñas en países con economías emergentes, o sea como México, encontre un artículo en la Revista Harvard Business Review, "MANEUVER WARFARE: Can Modern Military Strategy Lead You to Victory?", que me dió esperanzas:
“Every executive knows firsthand the daunting challenges of the twenty-first-century business environment: rapid and disruptive change, fleeting opportunities, incomplete information, an overall sense of uncertainty and disorder. While military commanders have long faced such challenges on the battlefield, meeting them has become even more difficult in today’s world of electronic weaponry, blurred battle lines, and amorphous enemies.
Military strategy, like business strategy, has had to evolve in response to the changing environment. This has led to the growing focus on an approach to armed conflict called maneuver warfare. Recognized as a viable combat philosophy for the past 65 years, maneuver warfare has risen to prominence in the past decade because it is so well suited to today’s combat environment. Although designed for the battlefield, the approach offers a novel and useful way to think about business strategy, allowing executives to capitalize on – rather than succumb to – the formidable challenges they now face.”
A este trabajo se pueden sumar las aplicación en los negocios de Richard Pech de la Universidad La Trobe (MAP, CoA, C3I, CC), John Boyd con su ciclo OODA (Observe, Orient, Decide, Act), Sun Tzu con historias de hace 2500 años, todos hacen énfasis en aprovechar la velocidad, la sorpresa y la economía del esfuerzo ante el caos, la incertidumbre y la desinformación, la esencia de Maneuver Warfare.
¿Por qué Maneuver Warfare? Porque el éxito del diseño e implementación de la estrategia, estratagema, táctica y técnica no depende de grandes recursos económicos y se adecúa a un ambiente de negocios como el nuestro.
Artículo: MANEUVER WARFARE: Can Modern Military Strategy Lead You to Victory? by Eric K. Clemons and Jason A. Santamaria. Harvard Business Review, April 2002. Clemons de Wharton y Santamaria de Morgan Stanley y ex oficial de artillería de los Marines.
Por otra parte el modelo económico, la cultura, la estructura empresarial, política y social de economías emergentes es diferente (México tiene lo que Joseph Stiglitz llama Crony Capitalism). Los paradigmas dominantes de países desarrollados no aplican en estos contextos. En pocas palabra, debemos hacer cosas diferentes a las clásicas.
Ahora bien, si a esto le sumamos que en la mayoría de los casos las empresas pequeñas carecen de información, sensibilidad y recursos financieros para hacer "planeación estratégica" con métodos clásicos (Porter, Matrices, BCG y ADL, etc). Inclusive en empresas medianas, que ya cuentan con más recursos, existe algún escepticismo en cuanto a su efectividad. Los que hacen planeación usan los mismos métodos que ellos ¿entonces?. En algunas ocasiones aún cuando se tienen recursos y sensibilidad para hacer "planeación estratégica" ocurre que son demasiado pequeñas para las firmas especializadas.
Después de un tiempo, buscando formas alternativas de hacer estrategia para empresas pequeñas en países con economías emergentes, o sea como México, encontre un artículo en la Revista Harvard Business Review, "MANEUVER WARFARE: Can Modern Military Strategy Lead You to Victory?", que me dió esperanzas:
“Every executive knows firsthand the daunting challenges of the twenty-first-century business environment: rapid and disruptive change, fleeting opportunities, incomplete information, an overall sense of uncertainty and disorder. While military commanders have long faced such challenges on the battlefield, meeting them has become even more difficult in today’s world of electronic weaponry, blurred battle lines, and amorphous enemies.
Military strategy, like business strategy, has had to evolve in response to the changing environment. This has led to the growing focus on an approach to armed conflict called maneuver warfare. Recognized as a viable combat philosophy for the past 65 years, maneuver warfare has risen to prominence in the past decade because it is so well suited to today’s combat environment. Although designed for the battlefield, the approach offers a novel and useful way to think about business strategy, allowing executives to capitalize on – rather than succumb to – the formidable challenges they now face.”
A este trabajo se pueden sumar las aplicación en los negocios de Richard Pech de la Universidad La Trobe (MAP, CoA, C3I, CC), John Boyd con su ciclo OODA (Observe, Orient, Decide, Act), Sun Tzu con historias de hace 2500 años, todos hacen énfasis en aprovechar la velocidad, la sorpresa y la economía del esfuerzo ante el caos, la incertidumbre y la desinformación, la esencia de Maneuver Warfare.
¿Por qué Maneuver Warfare? Porque el éxito del diseño e implementación de la estrategia, estratagema, táctica y técnica no depende de grandes recursos económicos y se adecúa a un ambiente de negocios como el nuestro.
Artículo: MANEUVER WARFARE: Can Modern Military Strategy Lead You to Victory? by Eric K. Clemons and Jason A. Santamaria. Harvard Business Review, April 2002. Clemons de Wharton y Santamaria de Morgan Stanley y ex oficial de artillería de los Marines.
Thursday, October 26, 2006
Cuatro enfoques de estrategia de negocios
Extracto del Libro: ¿Qué es estrategia? ¿Realmente importa?. Richard Whittington. Editorial Thomson. 2002.
"Si eres tan listo ¿cómo es que no eres rico?" ... D. N. McCloskey
En Amazon.com existe una lista de 47 libros con el título de dirección estratégica. La mayoría son enormes tomos llenos de gráficos, listas y panaceas, en los que se presenta al lector las reglas fundamentales de la estrategia empresarial. Un somero análisis revela que casi todos contienen las mismas matrices y las mismas fuentes. Existe poca variedad y la autocrítica es casi nula. El precio de estos libros suele rondar por los 50 dólares.
Si los secretos de la estrategia de empresa de verdad pudieran adquirirse por tal sólo 50 dólares, no habría razón alguna para pagar tanto a los altos cargos directivos. Y si en verdad existiera un consenso sobre los fundamentos de la estrategia corporativa, no sería tan difícil tomar decisiones oportunas. Con este libro no prometemos hacerle rico ni tampoco proporcionarle una solución anodina, cómoda y unánime. Por el contrario, se tratará el tema de la estrategia como lo que es, una práctica plural y controvertida.
En lugar de dar por sentado que la "dirección estratégica" es algo establecido y estático, como pretenden hacer creer los títulos de los demás libros, éste comienza con una pregunta esencial: ¿qué es estrategia? Y la respuesta es importante. Los cuatro conceptos básicos de la estrategia que se explican en este libro (racional, fatalista, pragmático y relativista) tienen todos implicaciones radicalmente opuestas al "diseñar una estrategia". En cada caso, los diferentes enfoques ofrecerán consejos razonados, plausibles y sin embargo, diametralmente opuestos sobre cómo actuar. Estas posturas opuestas son a menudo complejas y difíciles de resolver pero ¿qué podría esperarse?
Estrategías genéricas de crecimiento:
a) Innovación
b) Diversificación, integración y absorciones
c) Internacionalización
Enfoques de las teorías de estrategia:
a) Clásico
b) Evolucionista
c) Procesualista (Pragmático)
d) Sistémico
Descripciones generales
a) Clásico
Para los clásicos, la rentabilidad es el principal objetivo de las empresas, y la planificación racional, el medio para conseguirlo. Es este enfoque, que domina los principales libros de texto, obtiene un extenso apoyo tanto disciplinario como metafórico. Su concepción de la formulación de la estrategia se fundamenta en la economía de le Escocia del siglo XVIII, mientras que sus principios básicos sobre la implementación de la estrategia se remonta a los ideales militares de la antigua Grecia.
NOTA: Existen dos corrientes dominantes de hacer guerra, a) Attrition warfare, predominantemente occidental y b) Maneuver warfare, predominantemente oriental. Tienen dos vertientes de filosofías de combate y su concepción de la estrategia. El enfoque clásico de estrategia a los que se refiere el autor, los ideales militares de la antigua Grecia, son de la Attrition warfare, la matanza, la conquista de territorio al destruir las fortalezas del adversario, es el choque frontal. A diferencia de Maneuver warfare que se enfoca a desarticular o desmembrar al adversario atacando los puntos débiles sin necesariamente destruir al adversario, es prácticamente lo que menciona el Sun Tzu, aquí las modalidades de combate son el ataque por los francos y la guerrilla. La Maneuver warfare busca aprovechar a su favor la fricción, incertidumbre y el desorden que se crean a una batalla concientes de las distorsiones de la comunicación, dificultad de acceso a información y las limitaciones racionales de los individuos.
Las características básicas del enfoque clásico: la defensa del análisis racional, la separación entre concepción y ejecución, el compromiso con la maximización de los beneficios, y que la estructura de la organización siempre sigue a la estrategia.
b) Evolucionista
Los enfoques evolucionistas de la estrategia confían menos en la habilidad del top management para planear y actuar de una manera racional. En lugar de confiar en los directivos, esperan que los mercados garanticen unos beneficios máximos. Al subrayar el proceso competitivo de la selección natural, los teóricos evolucionistas no recomiendan necesariamente métodos de planificación racional, sino que argumentan que, independientemente de los métodos adoptados por los directivos, serán únicamente lo mejores los que sobrevivan. Los directivos no tienen porque ser optimizadotes racionales ya que “la evolución es el análisis costo-beneficio de la naturaleza”.
La competencia no consiste en un cálculo independiente sino en la constante lucha por sobrevivir en una jungla caótica, densa y superpoblada. Puede que los seres humanos se encuentren en lo alto de la cadena ecológica pero aun así siguen siendo miembros de esta comunidad. Es por ello que Darwin es probablemente una mejor guía para la competencia empresarial que los propios economistas.
Los métodos formales jamás obtendrán beneficios anormalmente altos por mucho tiempo. Su propia formalidad los hace muy fáciles de imitar. El asistir a la Facultad de empresariales no es la forma de hacerse rico porque es muy fácil ingresar en ella. El mercado también garantiza que todos los demás puedan acceder a la obra de Michael Porter sobre la ventaja competitiva.
Para los evolucionistas la estrategia puede resultar en una ilusión vana y peligrosa. Un esfuerzo en la estrategia raramente prevalecerá si un programa está sobrecargado con elevados costos de producción, distribución y organización. Ni las tretas ni los posicionamientos más inteligentes, ni la artillería pesada al completo, podrán salvar un proyecto si éste sufre de fallos en la base de su economía.
c) Procesualista
Los enfoques procesualistas de la estrategia comparten, por lo general el escepticismo de los evolucionistas sobre la racionalidad en el diseño de la estrategia, pero confían menos en la capacidad del mercado para garantizar la obtención de los máximos beneficios. Para los procesualistas, tanto las organizaciones como los mercados son fenómenos complicados y caóticos de los que surgen las estrategias, pero de forma confusa y en pequeños pasos. Incluso llegan a afirmar que los directivos deben sus estrategias y sus ventajas competitivas a las propias imperfecciones de las organizaciones y de los procesos del mercado. Su máxima es no intentar conseguir el ideal inalcanzable de la acción fluida y racional, sino aceptar el mundo y trabajar en él de la mejor manera posible.
Las bases del pensamiento procesualista rechazan la engañosa unidad del hombre económico racional por un lado, y la perfección de los mercados competitivos por otro, y toman en serio la complejidad interna de las organizaciones, resultando en la teoría de los límites cognitivos de la acción racional y la micropolítica de las organizaciones.
El hombre económico racional es pura ficción, en la práctica, las personas son “limitadamente racionales”. Esto quiere decir que sólo somos capaces de tomar en consideración unos cuantos factores a la vez, evitamos embarcarnos en investigaciones interminables para conseguir toda la información relevante y no somos imparciales en nuestra interpretación de la misma. Tendemos a aceptar la primera opinión satisfactoria que se presenta en lugar de insistir en encontrar la mejor. El resultado es que el estudio detenido del entorno, el análisis de los datos y los cálculos comparativos de las opciones estratégicas defendidos por los teóricos clásicos, suelen ser imperfectos e incompletos. Así es la naturaleza humana.
Sobre la micropolítica de las organizaciones se puede decir que las empresas no reúnen todos los esfuerzos en optimizar un único elemento, por ejemplo, los beneficios. Son más bien coaliciones de individuos, cada uno de los cuales aporta sus propios objetivos personales y sus tendencias cognitivas a la organización. Los miembros de estas organizaciones negocian entre sí para llegar a definir un conjunto de objetivos más o menos aceptables para todos. Así vemos que la estrategia es el producto de un compromiso político, no de un cálculo para obtener los máximos beneficios.
d) Sistémico
En contra de las propuestas en ocasiones nihilistas de los teóricos evolucionistas y procesualistas, los sistémicos siguen teniendo fe en la capacidad de las organizaciones para planear y actuar de manera efectiva en sus entornos. En lo que difieren de los clásicos, es en que se niegan a aceptar las formas y los fines de la racionalidad clásica como algo más que como un fenómeno histórico y cultural específico. Los sistémicos insisten en que las razones que guían la estrategia son particulares de un contexto sociológico concreto. Un principio fundamental de la teoría sistémica es que los encargados de tomar las decisiones no son individuos calculadores y aislados que participan en transacciones puramente económicas, sino que son personas profundamente enraizadas en el complejo entretejido que es el sistema social. En realidad, el comportamiento económico de las personas está insertado en una red de relaciones sociales que incluye a su familia, al Estado, su formación y educación, e incluso su religión o raza. Esta red influye tanto en los medios como en el objetivo de las acciones, definiendo lo que es un comportamiento apropiado y razonable para sus miembros. Un comportamiento que pueda parecer irracional o ineficaz para los teóricos clásicos, puede ser perfectamente racional y eficiente para los criterios locales y el modus operandi de ese contexto social específico.
Los sistémicos proponen que las empresas se diferencian según el sistema social y económico en el que se implantan, no todas son generadoras de óptimos beneficios, como está establecido en la teoría clásica o como obliga la teoría evolucionista. Sin embargo, tampoco son las organizaciones descritas por la perspectiva procesualista, cuyas idiosincrasias son el reflejo de sus límites y de sus compromisos internos. Desde el punto de vista sistémico, las normas que definen la estrategia no derivan tanto de las limitaciones cognitivas de la psique humana como de las reglas culturales de la sociedad local. La luchas internas de las organizaciones no versan únicamente sobre los intereses micropolíticos de los individuos y departamentos que las conforman, sino que también incluyen los grupos sociales, los intereses y recursos del contexto.
Enfoques de estrategia según el tipo de empresa o naturaleza de su industria:
a) Clásico: Es principalmente para empresas en industrias maduras, de uso intensivo del capital, que tienen poder de monopolio.
b) Evolucionista: Adecuado para pequeñas empresas, empresas en sectores e industrias emergentes, y los conglomerados anglosajones.
c) Procesualista: Para empresas con burocracias protegidas y las empresas basadas en conocimiento.
d) Sistémico: Para empresas en países con módelo económico no anglosajón, empresas familiares y estatales (para-estatales).
NOTA: Se considera que existen dos formas de capitalismo avanzado, el anglosajón y el germano-japonés. La característica dominante del modelo anglosajón es su énfasis en la rentabilidad financiera, con rasgo cultural en el individualismo, en el caso del germano-japonés su énfasis es el bienestar de los individuos en las organizaciones y su énfasis cultural se basa en el colectivo. Existen otras formas no avanzadas de capitalismo o mezcla de capitalismo con desarrollo centrado en el Estado. En el caso de México, no tenemos bien definido el modelo capitalista, además de que la estructura empresarial está muy concentrada en pocas manos, en consecuencia resulta en una concentración de poder económico y político que puede detener o aplazar reglas y leyes que incentiven la competencia y la transparencia en las transacciones. Es una situación que hace más dificil desarrollar la competitividad como país y de empresas pequeñas y medianas sin privilegios, y al mismo tiempo que es más complicado crear nuevas empresas.Denise Dresser tiene trabajos sobre el caso de México y de Crony Capitalism.
"Si eres tan listo ¿cómo es que no eres rico?" ... D. N. McCloskey
En Amazon.com existe una lista de 47 libros con el título de dirección estratégica. La mayoría son enormes tomos llenos de gráficos, listas y panaceas, en los que se presenta al lector las reglas fundamentales de la estrategia empresarial. Un somero análisis revela que casi todos contienen las mismas matrices y las mismas fuentes. Existe poca variedad y la autocrítica es casi nula. El precio de estos libros suele rondar por los 50 dólares.
Si los secretos de la estrategia de empresa de verdad pudieran adquirirse por tal sólo 50 dólares, no habría razón alguna para pagar tanto a los altos cargos directivos. Y si en verdad existiera un consenso sobre los fundamentos de la estrategia corporativa, no sería tan difícil tomar decisiones oportunas. Con este libro no prometemos hacerle rico ni tampoco proporcionarle una solución anodina, cómoda y unánime. Por el contrario, se tratará el tema de la estrategia como lo que es, una práctica plural y controvertida.
En lugar de dar por sentado que la "dirección estratégica" es algo establecido y estático, como pretenden hacer creer los títulos de los demás libros, éste comienza con una pregunta esencial: ¿qué es estrategia? Y la respuesta es importante. Los cuatro conceptos básicos de la estrategia que se explican en este libro (racional, fatalista, pragmático y relativista) tienen todos implicaciones radicalmente opuestas al "diseñar una estrategia". En cada caso, los diferentes enfoques ofrecerán consejos razonados, plausibles y sin embargo, diametralmente opuestos sobre cómo actuar. Estas posturas opuestas son a menudo complejas y difíciles de resolver pero ¿qué podría esperarse?
Estrategías genéricas de crecimiento:
a) Innovación
b) Diversificación, integración y absorciones
c) Internacionalización
Enfoques de las teorías de estrategia:
a) Clásico
b) Evolucionista
c) Procesualista (Pragmático)
d) Sistémico
Descripciones generales
a) Clásico
Para los clásicos, la rentabilidad es el principal objetivo de las empresas, y la planificación racional, el medio para conseguirlo. Es este enfoque, que domina los principales libros de texto, obtiene un extenso apoyo tanto disciplinario como metafórico. Su concepción de la formulación de la estrategia se fundamenta en la economía de le Escocia del siglo XVIII, mientras que sus principios básicos sobre la implementación de la estrategia se remonta a los ideales militares de la antigua Grecia.
NOTA: Existen dos corrientes dominantes de hacer guerra, a) Attrition warfare, predominantemente occidental y b) Maneuver warfare, predominantemente oriental. Tienen dos vertientes de filosofías de combate y su concepción de la estrategia. El enfoque clásico de estrategia a los que se refiere el autor, los ideales militares de la antigua Grecia, son de la Attrition warfare, la matanza, la conquista de territorio al destruir las fortalezas del adversario, es el choque frontal. A diferencia de Maneuver warfare que se enfoca a desarticular o desmembrar al adversario atacando los puntos débiles sin necesariamente destruir al adversario, es prácticamente lo que menciona el Sun Tzu, aquí las modalidades de combate son el ataque por los francos y la guerrilla. La Maneuver warfare busca aprovechar a su favor la fricción, incertidumbre y el desorden que se crean a una batalla concientes de las distorsiones de la comunicación, dificultad de acceso a información y las limitaciones racionales de los individuos.
Las características básicas del enfoque clásico: la defensa del análisis racional, la separación entre concepción y ejecución, el compromiso con la maximización de los beneficios, y que la estructura de la organización siempre sigue a la estrategia.
b) Evolucionista
Los enfoques evolucionistas de la estrategia confían menos en la habilidad del top management para planear y actuar de una manera racional. En lugar de confiar en los directivos, esperan que los mercados garanticen unos beneficios máximos. Al subrayar el proceso competitivo de la selección natural, los teóricos evolucionistas no recomiendan necesariamente métodos de planificación racional, sino que argumentan que, independientemente de los métodos adoptados por los directivos, serán únicamente lo mejores los que sobrevivan. Los directivos no tienen porque ser optimizadotes racionales ya que “la evolución es el análisis costo-beneficio de la naturaleza”.
La competencia no consiste en un cálculo independiente sino en la constante lucha por sobrevivir en una jungla caótica, densa y superpoblada. Puede que los seres humanos se encuentren en lo alto de la cadena ecológica pero aun así siguen siendo miembros de esta comunidad. Es por ello que Darwin es probablemente una mejor guía para la competencia empresarial que los propios economistas.
Los métodos formales jamás obtendrán beneficios anormalmente altos por mucho tiempo. Su propia formalidad los hace muy fáciles de imitar. El asistir a la Facultad de empresariales no es la forma de hacerse rico porque es muy fácil ingresar en ella. El mercado también garantiza que todos los demás puedan acceder a la obra de Michael Porter sobre la ventaja competitiva.
Para los evolucionistas la estrategia puede resultar en una ilusión vana y peligrosa. Un esfuerzo en la estrategia raramente prevalecerá si un programa está sobrecargado con elevados costos de producción, distribución y organización. Ni las tretas ni los posicionamientos más inteligentes, ni la artillería pesada al completo, podrán salvar un proyecto si éste sufre de fallos en la base de su economía.
c) Procesualista
Los enfoques procesualistas de la estrategia comparten, por lo general el escepticismo de los evolucionistas sobre la racionalidad en el diseño de la estrategia, pero confían menos en la capacidad del mercado para garantizar la obtención de los máximos beneficios. Para los procesualistas, tanto las organizaciones como los mercados son fenómenos complicados y caóticos de los que surgen las estrategias, pero de forma confusa y en pequeños pasos. Incluso llegan a afirmar que los directivos deben sus estrategias y sus ventajas competitivas a las propias imperfecciones de las organizaciones y de los procesos del mercado. Su máxima es no intentar conseguir el ideal inalcanzable de la acción fluida y racional, sino aceptar el mundo y trabajar en él de la mejor manera posible.
Las bases del pensamiento procesualista rechazan la engañosa unidad del hombre económico racional por un lado, y la perfección de los mercados competitivos por otro, y toman en serio la complejidad interna de las organizaciones, resultando en la teoría de los límites cognitivos de la acción racional y la micropolítica de las organizaciones.
El hombre económico racional es pura ficción, en la práctica, las personas son “limitadamente racionales”. Esto quiere decir que sólo somos capaces de tomar en consideración unos cuantos factores a la vez, evitamos embarcarnos en investigaciones interminables para conseguir toda la información relevante y no somos imparciales en nuestra interpretación de la misma. Tendemos a aceptar la primera opinión satisfactoria que se presenta en lugar de insistir en encontrar la mejor. El resultado es que el estudio detenido del entorno, el análisis de los datos y los cálculos comparativos de las opciones estratégicas defendidos por los teóricos clásicos, suelen ser imperfectos e incompletos. Así es la naturaleza humana.
Sobre la micropolítica de las organizaciones se puede decir que las empresas no reúnen todos los esfuerzos en optimizar un único elemento, por ejemplo, los beneficios. Son más bien coaliciones de individuos, cada uno de los cuales aporta sus propios objetivos personales y sus tendencias cognitivas a la organización. Los miembros de estas organizaciones negocian entre sí para llegar a definir un conjunto de objetivos más o menos aceptables para todos. Así vemos que la estrategia es el producto de un compromiso político, no de un cálculo para obtener los máximos beneficios.
d) Sistémico
En contra de las propuestas en ocasiones nihilistas de los teóricos evolucionistas y procesualistas, los sistémicos siguen teniendo fe en la capacidad de las organizaciones para planear y actuar de manera efectiva en sus entornos. En lo que difieren de los clásicos, es en que se niegan a aceptar las formas y los fines de la racionalidad clásica como algo más que como un fenómeno histórico y cultural específico. Los sistémicos insisten en que las razones que guían la estrategia son particulares de un contexto sociológico concreto. Un principio fundamental de la teoría sistémica es que los encargados de tomar las decisiones no son individuos calculadores y aislados que participan en transacciones puramente económicas, sino que son personas profundamente enraizadas en el complejo entretejido que es el sistema social. En realidad, el comportamiento económico de las personas está insertado en una red de relaciones sociales que incluye a su familia, al Estado, su formación y educación, e incluso su religión o raza. Esta red influye tanto en los medios como en el objetivo de las acciones, definiendo lo que es un comportamiento apropiado y razonable para sus miembros. Un comportamiento que pueda parecer irracional o ineficaz para los teóricos clásicos, puede ser perfectamente racional y eficiente para los criterios locales y el modus operandi de ese contexto social específico.
Los sistémicos proponen que las empresas se diferencian según el sistema social y económico en el que se implantan, no todas son generadoras de óptimos beneficios, como está establecido en la teoría clásica o como obliga la teoría evolucionista. Sin embargo, tampoco son las organizaciones descritas por la perspectiva procesualista, cuyas idiosincrasias son el reflejo de sus límites y de sus compromisos internos. Desde el punto de vista sistémico, las normas que definen la estrategia no derivan tanto de las limitaciones cognitivas de la psique humana como de las reglas culturales de la sociedad local. La luchas internas de las organizaciones no versan únicamente sobre los intereses micropolíticos de los individuos y departamentos que las conforman, sino que también incluyen los grupos sociales, los intereses y recursos del contexto.
Enfoques de estrategia según el tipo de empresa o naturaleza de su industria:
a) Clásico: Es principalmente para empresas en industrias maduras, de uso intensivo del capital, que tienen poder de monopolio.
b) Evolucionista: Adecuado para pequeñas empresas, empresas en sectores e industrias emergentes, y los conglomerados anglosajones.
c) Procesualista: Para empresas con burocracias protegidas y las empresas basadas en conocimiento.
d) Sistémico: Para empresas en países con módelo económico no anglosajón, empresas familiares y estatales (para-estatales).
NOTA: Se considera que existen dos formas de capitalismo avanzado, el anglosajón y el germano-japonés. La característica dominante del modelo anglosajón es su énfasis en la rentabilidad financiera, con rasgo cultural en el individualismo, en el caso del germano-japonés su énfasis es el bienestar de los individuos en las organizaciones y su énfasis cultural se basa en el colectivo. Existen otras formas no avanzadas de capitalismo o mezcla de capitalismo con desarrollo centrado en el Estado. En el caso de México, no tenemos bien definido el modelo capitalista, además de que la estructura empresarial está muy concentrada en pocas manos, en consecuencia resulta en una concentración de poder económico y político que puede detener o aplazar reglas y leyes que incentiven la competencia y la transparencia en las transacciones. Es una situación que hace más dificil desarrollar la competitividad como país y de empresas pequeñas y medianas sin privilegios, y al mismo tiempo que es más complicado crear nuevas empresas.Denise Dresser tiene trabajos sobre el caso de México y de Crony Capitalism.
Sunday, October 22, 2006
Estrategia en la práctica
Muchas personas hablan de estrategia como si fuese una materia como matemáticas o historia. Como una disciplina que se aprende en libros de dirección de negocios a los cuales prácticamente cualquier persona puede acceder, en escuelas donde se enseñan casos y mejores prácticas en masa. Sin embargo, hablar de estrategia es hablar de una ciencia y un arte cuyo conocimiento, aplicación y resultados tienen alto impacto en la vida de las personas, países y empresas, según su aplicación y alcance.
Los principios para el diseño de estrategias se pueden aplicar a la política, la guerra, la mercadotecnia, la dirección de empresas, el desarrollo regional o a la de vida de una persona. En el caso de empresas no podemos hablar de estrategia de negocios sin considerar la tecnología y las finanzas, y por supuesto la interacción y la influencia social entre seres humanos, es decir el PODER y sus conflictos...
Este sitio lo dedicaré para compartir paradigmas, conceptos y reflexiones que ayuden a quienes buscan bases para el diseño de estrategias o desean enriquecer sus formas de hacer "planeación estratégica". El sitio está dirigido principalmente para empresas pequeñas, aunque los principios también aplican para empresas medianas y grandes. En algunos momentos incluiré temas de política y desarrollo regional. Hacer estrategia es una labor interesante y apasionante, sin embargo debe ser práctica y efectiva, pues la competencia es intensa y los recursos escasos, incluyendo el tiempo, la supervivencia de las empresas está en juego.
En esencia, mi concepción para hacer estrategia parte de la teoría de Maneuver Warfare, una de las dos vertientes de hacer la guerra, la otra es Attrition Wafare. Está forma de combate parte del aprovechamiento de la velocidad, la sorpresa y la economía del esfuerzo y del movimiento. Buscando ser ecléctico y flexible e intentando considerar en todo momento los cuatros enfoques predominantes de estrategia de negocios:
1. Clásico: Racional
2. Evolucionista: Fatalista
3. Procesualista: Pragmático
4. Sistémico: Relativista
La estrategia en la práctica lleva la competencia a otro nivel. El Mundo cambia, la competencia aumenta, las sociedades evolucionan. Necesitamos paradigmas diferentes y herramientas adecuadas para esta nueva era donde en el largo plazo predomina la sobrevivencia del más apto, el que puede adaptarse más rapido al caos, la incertidumbre y la desinformación. Es necesario, y emocionalmente maduro, dejar la autocomplacencia y el estado de confort por creer que se tiene un plan de largo plazo o sentir que se tiene la vida resuelta. Por estas razones, la estrategia no es un juego de niños.
Los principios para el diseño de estrategias se pueden aplicar a la política, la guerra, la mercadotecnia, la dirección de empresas, el desarrollo regional o a la de vida de una persona. En el caso de empresas no podemos hablar de estrategia de negocios sin considerar la tecnología y las finanzas, y por supuesto la interacción y la influencia social entre seres humanos, es decir el PODER y sus conflictos...
Este sitio lo dedicaré para compartir paradigmas, conceptos y reflexiones que ayuden a quienes buscan bases para el diseño de estrategias o desean enriquecer sus formas de hacer "planeación estratégica". El sitio está dirigido principalmente para empresas pequeñas, aunque los principios también aplican para empresas medianas y grandes. En algunos momentos incluiré temas de política y desarrollo regional. Hacer estrategia es una labor interesante y apasionante, sin embargo debe ser práctica y efectiva, pues la competencia es intensa y los recursos escasos, incluyendo el tiempo, la supervivencia de las empresas está en juego.
En esencia, mi concepción para hacer estrategia parte de la teoría de Maneuver Warfare, una de las dos vertientes de hacer la guerra, la otra es Attrition Wafare. Está forma de combate parte del aprovechamiento de la velocidad, la sorpresa y la economía del esfuerzo y del movimiento. Buscando ser ecléctico y flexible e intentando considerar en todo momento los cuatros enfoques predominantes de estrategia de negocios:
1. Clásico: Racional
2. Evolucionista: Fatalista
3. Procesualista: Pragmático
4. Sistémico: Relativista
La estrategia en la práctica lleva la competencia a otro nivel. El Mundo cambia, la competencia aumenta, las sociedades evolucionan. Necesitamos paradigmas diferentes y herramientas adecuadas para esta nueva era donde en el largo plazo predomina la sobrevivencia del más apto, el que puede adaptarse más rapido al caos, la incertidumbre y la desinformación. Es necesario, y emocionalmente maduro, dejar la autocomplacencia y el estado de confort por creer que se tiene un plan de largo plazo o sentir que se tiene la vida resuelta. Por estas razones, la estrategia no es un juego de niños.