Information Warfare
“Conforme pasamos de la era de la información a la era del conocimiento, las organizaciones exitosas son aquellas que activamente administran su Ambiente de Información (información contenida y el conjunto de individuos, organizaciones o sistemas que adquieren, procesan o diseminan información). Porque el conocimiento, y los datos y la información sobre los cuales se construye son tan importantes, tener las capacidades de conducir la Guerra en Sistemas de Información (Information warfare) defensiva y ofensiva es absolutamente esencial. Muchos países, cárteles y organizaciones terroristas poseen sofisticados conocimientos de Guerra en Sistemas de Información y harán lo que puedan – las veces y los lugares que elijan – para quebratar la libertad, la seguridad, la economía y el tejido social de una nación. El ambiente de información es el campo de batalla del futuro, afectando no sólo a los militares, sino a gobiernos, negocios y la población en general. Los efectos en cascada de los ataques de esta Guerra podrían limitar a un país para que aproveche efectivamente su poder político, económico, militar y social.”
Este parrafo es un extracto de las palabras del Presidente y Director General de la Northrop Grumman Corporation, Kent Kresa, del libro Global Information Warfare: How Business, Governments, and Others Achieve Objective and Attain Competitive Advantages (2002). Algunos comentarios están basados en el mismo libro.
Una definición
El uso de la información en la guerra ha existido desde tiempos remotos, es sabido que quién posee la mejor información puede actuar con rapidez, ventaja y sorpresa. Sin embargo en años recientes, esta batalla por obtener la mejor información ha migrado a las redes de comunicación y de computo y la Internet, redes que cada vez es más difícil separarlas, componentes de sistemas de información.
Se podría definir que la Guerra en Sistemas de Información (GSI) es una mezcla, coherente y sincronizada, de acciones físicas y virtuales que países, organizaciones e individuos realizan, o dejar de realizar, que hacen que sus metas y objetivos sean alcanzados y mantenidos, mientras que intencionalmente y en forma simultanea se limita a los competidores a alcanzar los propios y atacar o responder para hacerles lo mismo. La GSI es más que sólo ataques a computadoras con códigos maliciosos. Se puede decir que si la información es utilizada para perpetrar un acto, que tal acto se hizo para influir sobre otro para que haga o deje de hacer algo en beneficio del atacante, se trata de GSI.
Para su estudio y operación se considera que las áreas de la GSI abarcan aspectos físicos y virtuales de: Inteligencia, Explotación de redes de cómputo, Administración del Conocimiento, Continuidad del negocio, Investigación y Desarrollo, Legal, Mercadeo-Comunicación, Operaciones sobre los activos de información, Administración de redes, Seguridad informática-Aseguramiento de información. Muchas de estas áreas existían desde antes de invención de las comunicaciones electrónicos y redes de cómputo.
Cada vez dependemos más de la Internet, y la usamos sin saber que la Internet es un ecosistema, es hogar de hackers, crackers, phreakers, hacktivists, script kiddies, Net espionage (Network-enabled espionage), y guerreros informáticos (p.e. cypherpunks); en la Internet hay gusanos (worms), troyanos (trojan horses), software bugs, hardware glitches, distributed denial-of-service (DDoS) attacks, y virus. La Internet es una parte de las áreas que aborda la GIS.
Ahora bien,
Regresemos al papel del Estado y su obligación para salvaguardar los derechos de seguridad y privacidad de quienes habitan en su territorio. Vemos que en cuanto al llamado derecho informático, se tienen algunos avances en México, insuficientes, con muchos vacíos legales, pero al fin y al cabo hay avances en las leyes. Sin embargo establecer el marco legal no garantiza los derechos de los habitantes. Acota ciertos actos, y establece un marco de referencia para que en caso dado ante un juicio se pueda establecer si existe o no delito de actos ocurridos. Es decir, después de muerto averiguan quién y bajo que circunstancias lo mató. Sumado a que la competencia (capacidad) y la voluntad del Estado están limitadas a las competencias y voluntades de quienes vigilan el complimiento de la ley. Es necesario fundamentar legalmente algo equivalente a la legítima defensa ante un ataque a los activos de información, algo así como la contar con un marco legal y el entrenamiento y medios que permitan la defensa personal, o un poco más, para pasar de una defensa pasiva (antivirus, firewall, filtros) a una activa, que seguramente será controversial porque implica la ejecución de contra-ataques o ataques preventivos.
y... entonces... después de todo esto... por mientras esto ocurre... ¿quién podrá defenderme?
Continuará...
Wednesday, April 28, 2010
Thursday, April 22, 2010
¡Oh!... y ahora... ¿quién podrá defenderme?... PARTE I
La venta de registos (bases de datos) de varias entidades de Gobierno, de Compañías telefónicas y de Bancos en Tepido (Ciudad de México) y on-line (Youtube) son una pequeña muestra de la penetración del crimen organizado en los sistemas de información de entidades públicas y privadas. Información que puede ser utilizada de muchas formas según la creatividad de quienes la poseen.
El espionaje y la inteligencia, es decir adquirir información y codificarla en forma útil sobre el enemigo, ha sido pieza fundamental para el diseño de estrategias y cursos de acción en conflictos armados a través de la historia. Sin embago, en la actualidad los conflictos armados o la lucha por el PODER traspasan las formas convencionales del pasado, por lo cual es necesario redefinir la doctrina y reenfocar la voluntad de defensa del Estado para el beneficio de la población.
Mientras que el gobierno federal, en palabras del Secretario de Gobernación, espera y desea que la delincuencia organizada desarrolle una “GUERRA DE FRENTE”, como en el siglo XIX y la Primera Guerra Mundial, no hay un deseo más alejado de la realidad, y la población sufre las concencuencias. Tal vez por esta razón pareciera que la estrategia central actual contra el crimen organizado se concentra en un conflicto armado entre el Ejército y la Marina contra las organizaciones criminales en el país.
Pero.. ¿es todo esto que está pasando en México, una guerra?
Según Carl von Clausewitz la guerra es un conflicto, un enfrentamiento de voluntades opuestas, en el que es necesario, esencial y vital recurrir a las creaciones del arte y de la ciencia para resolver, solucionar o disolver esa situación. La guerra es la continuación de la política por otros medios; es un acto de fuerza para imponer nuestra voluntad al enemigo o adversario. La guerra es voluntad, inteligencia, arte, crueldad, estrategia y la clara conciencia de la absoluta necesidad de resultar victorioso (De la guerra, Carl von Clausewitz).
El tema central es la imposición de la voluntad de una parte sobre la otra. La política lo hace sin armas a través de “negociaciones”, la guerra es el medio para hacerlo a través de la fuerza de las armas (poderío bélico). La acción de influir o someter voluntades es la muestra más tangible del PODER llámese seducción, persuasión, chantaje, extrosión o coerción. El poder puede ser legal o ilegal, pero al fin y al cabo es poder real. El Estado con sus leyes, funcionarios, legisladores y sistema judicial debería tener el monopolio del PODER en el país, sin embargo existen otros grupos que ejercen un poder ilegal o “negociado” opuesto a la voluntad de la población. El crimen organizado impone y protege sus intereses económicos (voluntad) a la población.
Según la doctrina de la Guerra de Maniobras (maneuver warfare), para que un Estado y su ejército pueda ganar una guerra se requiere de cuatro factores clave: a) Voluntad nacional o del pueblo, b) Pericia táctica y técnica, c) Liderazgo, y d) Inteligencia. Por supuesto, todos estos factores deben estar alineados a una Gran Estrategia de Estado (que debe incluir las políticas y programas de Defensa, Educación, Tecnología, Economía, Salud, Seguridad, Justicia, Legalidad) y en contexto con los retos nacionales y globales que enfrenta la población. Todos estos factores implican hacer una tarea titánica y bajo las circunstancias actuales, es prácticamente imposible. Porque es necesario que los funcionarios de Gobierno y Legisladores comiencen a dar prioridad a los intereses de la población en lugar de sus propios intereses políticos y económicos, que la Sociedad sea conciente y se prepare para provocar un cambio, que deje de ser un “tabu” el que la población pueda aprender e influir en las políticas de Defensa Nacional, y que todos estos esfuerzos y voluntades tengan objetivos afines.
Guerra de cuarta generación
La guerra asimétrica ha existido desde tiempos remotos y se puede representar como el caso “David contra Goliad”. La guerra asimétrica da origen a la llamada guerra de cuarta generación para referirse a los conflictos transnacionales que enfrenta un Estado contra el crimen organizado (mafias), mercenarios, grupos terroristas, guerrilleros, extremistas religiosos, hackers, países “rudos” e incluso grandes empresas. Los grupos que ejecutan una guerra de cuarta generación se caracterizan por no realizar una “GUERRA DE FRENTE” sino ataques puntuales, y se valen de la corrupción, incompetencia y coersión a funcionarios públicos y privados para proteger y hacer “prosperar” sus actividades económicas y estratégicas.
El arsenal con el que cuentan estos grupos no son sólamente armas de fuego sofisticadas sino que cuentan con doctrinas enraizadas, códigos de operación, centros de información-desinformación y herramientas informáticas y personal especializado para penetrar sistemas de información de diferentes formas. Esta situación nos lleva al campo de la Guerra en sistemas de información.
Information warfare
(Guerra en sistemas de información)
Continuará...
El espionaje y la inteligencia, es decir adquirir información y codificarla en forma útil sobre el enemigo, ha sido pieza fundamental para el diseño de estrategias y cursos de acción en conflictos armados a través de la historia. Sin embago, en la actualidad los conflictos armados o la lucha por el PODER traspasan las formas convencionales del pasado, por lo cual es necesario redefinir la doctrina y reenfocar la voluntad de defensa del Estado para el beneficio de la población.
Mientras que el gobierno federal, en palabras del Secretario de Gobernación, espera y desea que la delincuencia organizada desarrolle una “GUERRA DE FRENTE”, como en el siglo XIX y la Primera Guerra Mundial, no hay un deseo más alejado de la realidad, y la población sufre las concencuencias. Tal vez por esta razón pareciera que la estrategia central actual contra el crimen organizado se concentra en un conflicto armado entre el Ejército y la Marina contra las organizaciones criminales en el país.
Pero.. ¿es todo esto que está pasando en México, una guerra?
Según Carl von Clausewitz la guerra es un conflicto, un enfrentamiento de voluntades opuestas, en el que es necesario, esencial y vital recurrir a las creaciones del arte y de la ciencia para resolver, solucionar o disolver esa situación. La guerra es la continuación de la política por otros medios; es un acto de fuerza para imponer nuestra voluntad al enemigo o adversario. La guerra es voluntad, inteligencia, arte, crueldad, estrategia y la clara conciencia de la absoluta necesidad de resultar victorioso (De la guerra, Carl von Clausewitz).
El tema central es la imposición de la voluntad de una parte sobre la otra. La política lo hace sin armas a través de “negociaciones”, la guerra es el medio para hacerlo a través de la fuerza de las armas (poderío bélico). La acción de influir o someter voluntades es la muestra más tangible del PODER llámese seducción, persuasión, chantaje, extrosión o coerción. El poder puede ser legal o ilegal, pero al fin y al cabo es poder real. El Estado con sus leyes, funcionarios, legisladores y sistema judicial debería tener el monopolio del PODER en el país, sin embargo existen otros grupos que ejercen un poder ilegal o “negociado” opuesto a la voluntad de la población. El crimen organizado impone y protege sus intereses económicos (voluntad) a la población.
Según la doctrina de la Guerra de Maniobras (maneuver warfare), para que un Estado y su ejército pueda ganar una guerra se requiere de cuatro factores clave: a) Voluntad nacional o del pueblo, b) Pericia táctica y técnica, c) Liderazgo, y d) Inteligencia. Por supuesto, todos estos factores deben estar alineados a una Gran Estrategia de Estado (que debe incluir las políticas y programas de Defensa, Educación, Tecnología, Economía, Salud, Seguridad, Justicia, Legalidad) y en contexto con los retos nacionales y globales que enfrenta la población. Todos estos factores implican hacer una tarea titánica y bajo las circunstancias actuales, es prácticamente imposible. Porque es necesario que los funcionarios de Gobierno y Legisladores comiencen a dar prioridad a los intereses de la población en lugar de sus propios intereses políticos y económicos, que la Sociedad sea conciente y se prepare para provocar un cambio, que deje de ser un “tabu” el que la población pueda aprender e influir en las políticas de Defensa Nacional, y que todos estos esfuerzos y voluntades tengan objetivos afines.
Guerra de cuarta generación
La guerra asimétrica ha existido desde tiempos remotos y se puede representar como el caso “David contra Goliad”. La guerra asimétrica da origen a la llamada guerra de cuarta generación para referirse a los conflictos transnacionales que enfrenta un Estado contra el crimen organizado (mafias), mercenarios, grupos terroristas, guerrilleros, extremistas religiosos, hackers, países “rudos” e incluso grandes empresas. Los grupos que ejecutan una guerra de cuarta generación se caracterizan por no realizar una “GUERRA DE FRENTE” sino ataques puntuales, y se valen de la corrupción, incompetencia y coersión a funcionarios públicos y privados para proteger y hacer “prosperar” sus actividades económicas y estratégicas.
El arsenal con el que cuentan estos grupos no son sólamente armas de fuego sofisticadas sino que cuentan con doctrinas enraizadas, códigos de operación, centros de información-desinformación y herramientas informáticas y personal especializado para penetrar sistemas de información de diferentes formas. Esta situación nos lleva al campo de la Guerra en sistemas de información.
Information warfare
(Guerra en sistemas de información)
Continuará...
Sunday, April 18, 2010
Centro de espionaje en Cancún
¿Aún se puede dudar de la existencia de una guerra desenfrenada por obtener información clave que dé ventaja a una empresa, partido político u organización criminal?
¿Cuántos de nosotros no hemos pensado en algún momento que alguien pudiera estar escuchando nuestras conversaciones telefónicas o leyendo nuestro correo electrónico? El messenger ni se diga.
Para más de mil personas en Cancún estas dudas se desvanecieron para convirtirse en algo muy real y tangible.
El pasado miércoles 14 de abril, antes de mediodía elementos de inteligencia militar y de infantería tomaban control sobre un sofisticado centro de espionaje que habían descubierto en el centro de la ciudad de Cancún. Las autoridades federales aún investigan si este centro de espionaje pertenece o no a funcionarios públicos y asesores del gobierno municipal, o a quién pertece, y cómo llegaron, se instalaron, capacitaron y operaron los equipos del centro de espionaje.
Lo que sí ha quedado claro, es que este centro de espionaje junto con otros dos centros más, dos unidades móviles y se presume que habría otros dos o tres centros y más unidades móviles dispersas por la ciudad, con apoyo de empleados de empresas de telecomunicaciones, se dedicaban a espiar a políticos, funcionarios públicos, militares, mandos policiacos, empresarios y periodistas.
Se presume que las personas que operaban estos centros de espionaje recibieron apoyo de empleados de compañías telefónicas, quieren dieron especificaciones técnicas de frecuencias, distribución y vulnerabilidad de las redes de telefonía celular, de fibra óptica y de radiocomunicación, además de “llenar” la base de datos del sistema de espionaje con información privada de los clientes.
Se cree que los fines del espionaje eran obtener información para ejercer coersión política y para “venderles” a los empresarios permisos, autorizaciones y “paquetes gubernamentales” para sus negocios. Aún no se sabe, al menos en forma pública, si este conjunto de centros de espionaje fue usado para ayudar al crimen organizado (secuestros, extorsiones, narcotráfico, tráfico de personas), para darle información sobre “objetivos”, revelar información confidencial para facilitar su transito y huída u obtener ventajas. En fín, tantas cosas que se pueden hacer con equipos de este tipo.
En estos centros se hacía la intervención de comunicaciones de teléfonos celulares, teléfonos fijos y radiocomunicación. Expertos militares se mostraron impresionados por las proporciones del centro y su cobertura, que además de grabaciones telefónicas incluía intercepción de correos electrónicos, monitoreo permanente de conversaciones en restaurantes y sitios públicos y transmisiones perfectamente encubiertas en banda UHF no comercial.
En los centros se encontraron sistemas de escaneo telefónico, adicionados con micrograbadoras, grabadoras de audio y video, cámaras de rayos infrarrojos, pantallas de sonido digital, ecualizadores de audio digitalizadores, software para transcribir automáticamente las conversaciones y tecnología de espionaje de manufactura israelí, china, estadunidense y francesa. También se incautaron dos camionetas desde las cuales se daba seguimiento fotográfico, radiofónico y espectrográfico y de vídeo.
Se incautaron archivos clasificados en memorias USB y discos compactos que incluían relaciones y contenido de llamadas, conversaciones grabadas, correos electrónicos “hackeados” a empresarios, políticos, funcionarios, militares y periodistas y sus familias, amigos y círculos de relaciones, automóviles que utilizan, aficiones, propiedades, ingresos, entre otras cosas más.
La después de todo esto... las preguntas que me surgen como una mera invtación a la reflexión... ¿cuántos centros de este tipo existen en el país? ¿Tiene el Estado Mexicano en PODER legal y de facto, y la VOLUNTAD para garantizar mi privacidad (derecho constitucional)?
Espero que cuando menos el Estado Mexicano como individuo (o empresa), me permita defenderme, que no me considere un delincuente si dispongo de contramedidas (defensa) contra este tipo de acciones de los demás centros de espionaje que seguramente existen en el país.
¿Cuántos de nosotros no hemos pensado en algún momento que alguien pudiera estar escuchando nuestras conversaciones telefónicas o leyendo nuestro correo electrónico? El messenger ni se diga.
Para más de mil personas en Cancún estas dudas se desvanecieron para convirtirse en algo muy real y tangible.
El pasado miércoles 14 de abril, antes de mediodía elementos de inteligencia militar y de infantería tomaban control sobre un sofisticado centro de espionaje que habían descubierto en el centro de la ciudad de Cancún. Las autoridades federales aún investigan si este centro de espionaje pertenece o no a funcionarios públicos y asesores del gobierno municipal, o a quién pertece, y cómo llegaron, se instalaron, capacitaron y operaron los equipos del centro de espionaje.
Lo que sí ha quedado claro, es que este centro de espionaje junto con otros dos centros más, dos unidades móviles y se presume que habría otros dos o tres centros y más unidades móviles dispersas por la ciudad, con apoyo de empleados de empresas de telecomunicaciones, se dedicaban a espiar a políticos, funcionarios públicos, militares, mandos policiacos, empresarios y periodistas.
Se presume que las personas que operaban estos centros de espionaje recibieron apoyo de empleados de compañías telefónicas, quieren dieron especificaciones técnicas de frecuencias, distribución y vulnerabilidad de las redes de telefonía celular, de fibra óptica y de radiocomunicación, además de “llenar” la base de datos del sistema de espionaje con información privada de los clientes.
Se cree que los fines del espionaje eran obtener información para ejercer coersión política y para “venderles” a los empresarios permisos, autorizaciones y “paquetes gubernamentales” para sus negocios. Aún no se sabe, al menos en forma pública, si este conjunto de centros de espionaje fue usado para ayudar al crimen organizado (secuestros, extorsiones, narcotráfico, tráfico de personas), para darle información sobre “objetivos”, revelar información confidencial para facilitar su transito y huída u obtener ventajas. En fín, tantas cosas que se pueden hacer con equipos de este tipo.
En estos centros se hacía la intervención de comunicaciones de teléfonos celulares, teléfonos fijos y radiocomunicación. Expertos militares se mostraron impresionados por las proporciones del centro y su cobertura, que además de grabaciones telefónicas incluía intercepción de correos electrónicos, monitoreo permanente de conversaciones en restaurantes y sitios públicos y transmisiones perfectamente encubiertas en banda UHF no comercial.
En los centros se encontraron sistemas de escaneo telefónico, adicionados con micrograbadoras, grabadoras de audio y video, cámaras de rayos infrarrojos, pantallas de sonido digital, ecualizadores de audio digitalizadores, software para transcribir automáticamente las conversaciones y tecnología de espionaje de manufactura israelí, china, estadunidense y francesa. También se incautaron dos camionetas desde las cuales se daba seguimiento fotográfico, radiofónico y espectrográfico y de vídeo.
Se incautaron archivos clasificados en memorias USB y discos compactos que incluían relaciones y contenido de llamadas, conversaciones grabadas, correos electrónicos “hackeados” a empresarios, políticos, funcionarios, militares y periodistas y sus familias, amigos y círculos de relaciones, automóviles que utilizan, aficiones, propiedades, ingresos, entre otras cosas más.
La después de todo esto... las preguntas que me surgen como una mera invtación a la reflexión... ¿cuántos centros de este tipo existen en el país? ¿Tiene el Estado Mexicano en PODER legal y de facto, y la VOLUNTAD para garantizar mi privacidad (derecho constitucional)?
Espero que cuando menos el Estado Mexicano como individuo (o empresa), me permita defenderme, que no me considere un delincuente si dispongo de contramedidas (defensa) contra este tipo de acciones de los demás centros de espionaje que seguramente existen en el país.
Monday, April 12, 2010
¿Confiamos demasiado en la información y la tecnología? Parte II
La confrontación
En este juego de guerra no sólo se confrontaban dos ejércitos, sino también dos doctrinas militares o formas de guerra opuestas. El equipo azul con doctrina de la Guerra centrada en redes basada en sistemas interconectados y gran cantidad de información sacando ventaja de la gran cantidad de recursos humanos y tecnológicos de los que disponía. Por el otro lado, una doctrina que se le llama Guerra de maniobras (Maneuver warfare) basada en la economía del esfuerzo, informacion escasa, toma de decisiones descentalizada y el engaño (Deception). En algún próximas publicaciones ahondaré en la Guerra de Maniobras y en sus posibles aplicaciones a Cloud Computing.
El primer día de la confrontación el equipo azul desembarcó miles de soldados en las costas del país del equipo rojo. Colocaron un grupo de ataque con portaaviones en la costas, mostrando su poderío militar. Entonces enviaron un ultimatum al equipo rojo dentro del cual se les exigía la rendición incondicional dentro de las siguientes 24 horas. El sistema de toma de decisiones del equipo azul había mostrado los puntos vulnerables del equipo rojo, cuál era su respuesta más probable y qué opciones tenía. El equipo azul atacó las torres de radio y las fibras ópticas para que el equipo rojo se viera obligado a usar teléfonos saltelitales y celulares, fáciles de intervenir para escuchar sus conversaciones.
Sin embargo, el equipo rojo no se comportó según lo previsto por los modelos de cómputo, que era rendirse. En el segundo día, mediante mensajeros en motocicletas, mensajes ocultos en oraciones y comunicación por luces, el equipo rojo se coordinó y atacó, por sorpresa, con aviones, misiles y una flotilla de pequeñas embarcaciones, al equipo azul hundiéndole 16 barcos, aproximadamente la mitad de la flota. Si este ejercicio fuese una batalla real, habrían muerto más de 20,000 soldados antes de que su ejército hubiese lanzado su primer ataque de invasión planeado. Paul von Riper comentó: "Elegimos los barcos que queriamos, el portaviones, los cruceros más grandes... tenían seis buques anfibios, destruimos cinco".
¡¿Qué?! ¿Un ejército sin comunicaciones electrónicas, sin los sistemas tecnológicos, sin las armas y el poderio militar, sin la cantidad de información que tenia el equipo azul iba ganando?. Aunque parezca increible, así fue. La arrogancia, la soberbia, nubla la mente. ¿Estarían satisfechos los organizadores del juego con este resultado? Claro que NO, debía quedar validada, sin lugar a dudas, la supremacía de un ejército con sistemas interconectados y gran cantidad de información. Por tal motivo, "refloraron" los barcos hundidos y comenzaron de nuevo el juego. Borrón y cuenta nueva. Pero esta vez, al equipo rojo le dieron el "guión" que debía seguir, es decir le dijeron que hacer y cuando hacerlo, para que así el equipo azul supiera lo que haría el equipo rojo y en consecuencia, sin lugar a dudas, ganara el equipo azul, ganara la doctrina de Guerra centrada en redes. El Gral. Paul van Riper abondonó el juego en protesta a esta acción de los organizadores del Millennium Challenge 2002.
Conclusiones
¿Qué nos muestra esta historia?
Pueden haber muchas conclusiones, diversas, pero una que debemos considerar es que la tecnología y la información son herramientas y recursos útiles y requeridos, pero las estrategias, tácticas, maniobras, técnicas y procesos no deben ser dependientes de ellas totalmente. Si bien la tecnología y la información nos facilitan el trabajo y nos ayudan construir ventajas, el ingenio y el liderazgo son piezas clave para diseñar, implementar y ejecutar las estrategias que nos llevarán obtener los resultados deseados.
En una ocasión le preguntaron al inversionista George Soros cómo tomaba decisiones, cúal era su técnica, pues de ser hijo de una familia de clase media había llegado a ser multimillonario. Él respondió que hacía complejos cálculos financieros para llegar a conclusiones y así tomar decisiones acertadas, pero uno de sus hijos que llevaba años observándole, dijo que las mejores decisiones que había tomado su padre las tomó cuando más le dolía la espalda. Es decir, George Soros no era conciente de los sintomas que reflejaba su cuerpo. Su mente reflejaba una inclinación por el análisis financiero, y posiblemente su cuerpo reflejaba el resultado de la síntesis que hacía en forma no consciente, y tal vez en forma intuitiva.
Como podemos observar, no es imprescindible disponer de grandes cantidades de información de toda índole y sistemas sofisticados de análisis para tomar decisiones acertadas. En todo sistema de información, técnica y estrategia debe existir un espacio para explotar el ingenio, el liderazgo, la intuición y la sorpresa. En próximas publicaciones presentaré como la doctrina de Guerra de maniobras emplea estos cuatro elementos en los negocios.
En este juego de guerra no sólo se confrontaban dos ejércitos, sino también dos doctrinas militares o formas de guerra opuestas. El equipo azul con doctrina de la Guerra centrada en redes basada en sistemas interconectados y gran cantidad de información sacando ventaja de la gran cantidad de recursos humanos y tecnológicos de los que disponía. Por el otro lado, una doctrina que se le llama Guerra de maniobras (Maneuver warfare) basada en la economía del esfuerzo, informacion escasa, toma de decisiones descentalizada y el engaño (Deception). En algún próximas publicaciones ahondaré en la Guerra de Maniobras y en sus posibles aplicaciones a Cloud Computing.
El primer día de la confrontación el equipo azul desembarcó miles de soldados en las costas del país del equipo rojo. Colocaron un grupo de ataque con portaaviones en la costas, mostrando su poderío militar. Entonces enviaron un ultimatum al equipo rojo dentro del cual se les exigía la rendición incondicional dentro de las siguientes 24 horas. El sistema de toma de decisiones del equipo azul había mostrado los puntos vulnerables del equipo rojo, cuál era su respuesta más probable y qué opciones tenía. El equipo azul atacó las torres de radio y las fibras ópticas para que el equipo rojo se viera obligado a usar teléfonos saltelitales y celulares, fáciles de intervenir para escuchar sus conversaciones.
Sin embargo, el equipo rojo no se comportó según lo previsto por los modelos de cómputo, que era rendirse. En el segundo día, mediante mensajeros en motocicletas, mensajes ocultos en oraciones y comunicación por luces, el equipo rojo se coordinó y atacó, por sorpresa, con aviones, misiles y una flotilla de pequeñas embarcaciones, al equipo azul hundiéndole 16 barcos, aproximadamente la mitad de la flota. Si este ejercicio fuese una batalla real, habrían muerto más de 20,000 soldados antes de que su ejército hubiese lanzado su primer ataque de invasión planeado. Paul von Riper comentó: "Elegimos los barcos que queriamos, el portaviones, los cruceros más grandes... tenían seis buques anfibios, destruimos cinco".
¡¿Qué?! ¿Un ejército sin comunicaciones electrónicas, sin los sistemas tecnológicos, sin las armas y el poderio militar, sin la cantidad de información que tenia el equipo azul iba ganando?. Aunque parezca increible, así fue. La arrogancia, la soberbia, nubla la mente. ¿Estarían satisfechos los organizadores del juego con este resultado? Claro que NO, debía quedar validada, sin lugar a dudas, la supremacía de un ejército con sistemas interconectados y gran cantidad de información. Por tal motivo, "refloraron" los barcos hundidos y comenzaron de nuevo el juego. Borrón y cuenta nueva. Pero esta vez, al equipo rojo le dieron el "guión" que debía seguir, es decir le dijeron que hacer y cuando hacerlo, para que así el equipo azul supiera lo que haría el equipo rojo y en consecuencia, sin lugar a dudas, ganara el equipo azul, ganara la doctrina de Guerra centrada en redes. El Gral. Paul van Riper abondonó el juego en protesta a esta acción de los organizadores del Millennium Challenge 2002.
Conclusiones
¿Qué nos muestra esta historia?
Pueden haber muchas conclusiones, diversas, pero una que debemos considerar es que la tecnología y la información son herramientas y recursos útiles y requeridos, pero las estrategias, tácticas, maniobras, técnicas y procesos no deben ser dependientes de ellas totalmente. Si bien la tecnología y la información nos facilitan el trabajo y nos ayudan construir ventajas, el ingenio y el liderazgo son piezas clave para diseñar, implementar y ejecutar las estrategias que nos llevarán obtener los resultados deseados.
En una ocasión le preguntaron al inversionista George Soros cómo tomaba decisiones, cúal era su técnica, pues de ser hijo de una familia de clase media había llegado a ser multimillonario. Él respondió que hacía complejos cálculos financieros para llegar a conclusiones y así tomar decisiones acertadas, pero uno de sus hijos que llevaba años observándole, dijo que las mejores decisiones que había tomado su padre las tomó cuando más le dolía la espalda. Es decir, George Soros no era conciente de los sintomas que reflejaba su cuerpo. Su mente reflejaba una inclinación por el análisis financiero, y posiblemente su cuerpo reflejaba el resultado de la síntesis que hacía en forma no consciente, y tal vez en forma intuitiva.
Como podemos observar, no es imprescindible disponer de grandes cantidades de información de toda índole y sistemas sofisticados de análisis para tomar decisiones acertadas. En todo sistema de información, técnica y estrategia debe existir un espacio para explotar el ingenio, el liderazgo, la intuición y la sorpresa. En próximas publicaciones presentaré como la doctrina de Guerra de maniobras emplea estos cuatro elementos en los negocios.
¿Confiamos demasiado en la información y la tecnología? Parte I
Es frecuente escuchar en la academia, en las empresas, en los medios de comunicación, en los discursos políticos, que mientras más información y mejor tecnología tengamos mejor nos irá como profesionistas, como empresas, como país. Constantemente se nos dice que tener más información y mejor tecnología que los demás nos llevará a tener mejores estrategias y por lo tanto mayor competitividad y mayores probabilidades de éxito en el mundo globalizado. Sin embargo, esta forma de pensar puede llevarnos a vivir con ilusión y soberbia, a ser insensibles, a olvidar que somos vulnerables como individuos, como empresa, como sociedad, como nación, y a depender al extremo de la tecnología y de la información masiva para tomar decisiones y para diseñar estrategias empresariales, de seguridad y de vida.
Millennium Challenge 2002
Érase verano de 2002 cuando iniciaba un juego de guerra, en un software de simulación de 250 millones de dólares, para probar la nueva doctrina militar llamada Guerra Centrada en Redes o Network-centric warfare. Una doctrina basada en someter al enemigo al disponer de una cantidad abrumadora de tecnologías bélicas interconectadas y disposición de información en "tiempo real". Se piensa que esta doctina militar con todos sus sistemas de información (satélites, sensores, aviones tripulados y no tripulados, espías, y un largo etc.) disipará la "niebla de guerra" para ver claramente lo que hace el enemigo y así someterlo.
Por un lado el equipo azul, representando a las fuerzas armadas de los Estados Unidos y su nueva doctrina militar. Este equipo recibió más recursos intelectuales que ningún otro ejército en la historia. Recibió gran cantidad de datos e información secreta de diversas entidades del Gobierno norteamericano. Contó con el apoyo de un grupo de expertos en asuntos religiosos, económicos, políticos, sociales, de infraestructura, entre otros.
El equipo azul disponía de un instrumento de toma de decisiones que decompone al enemigo en una serie de sistemas (militar, económico, social y político) que muestra la interrelación y los vínculos más vulnerables. Contaba con bases de datos, matrices y metodologías para conocer sistemáticamente las intenciones y las capacidades del enemigo. Adicionalmente, contaba con un mapa del campo de batalla que mostraba los acontecimientos en "tiempo real". En fín, este equipo contaba con todos los juguetes del arsenal del Pentagono.
Del otro lado el equipo rojo, representando a un país ficticio rebelde del Golfo Pérsico comandado por el Gral. ret. Paul van Riper, ex-marine, sin tanta tecnología e información como el equipo azul, al fin y al cabo, un país no tan desarrollado.
La confrontación
Continuará...
Millennium Challenge 2002
Érase verano de 2002 cuando iniciaba un juego de guerra, en un software de simulación de 250 millones de dólares, para probar la nueva doctrina militar llamada Guerra Centrada en Redes o Network-centric warfare. Una doctrina basada en someter al enemigo al disponer de una cantidad abrumadora de tecnologías bélicas interconectadas y disposición de información en "tiempo real". Se piensa que esta doctina militar con todos sus sistemas de información (satélites, sensores, aviones tripulados y no tripulados, espías, y un largo etc.) disipará la "niebla de guerra" para ver claramente lo que hace el enemigo y así someterlo.
Por un lado el equipo azul, representando a las fuerzas armadas de los Estados Unidos y su nueva doctrina militar. Este equipo recibió más recursos intelectuales que ningún otro ejército en la historia. Recibió gran cantidad de datos e información secreta de diversas entidades del Gobierno norteamericano. Contó con el apoyo de un grupo de expertos en asuntos religiosos, económicos, políticos, sociales, de infraestructura, entre otros.
El equipo azul disponía de un instrumento de toma de decisiones que decompone al enemigo en una serie de sistemas (militar, económico, social y político) que muestra la interrelación y los vínculos más vulnerables. Contaba con bases de datos, matrices y metodologías para conocer sistemáticamente las intenciones y las capacidades del enemigo. Adicionalmente, contaba con un mapa del campo de batalla que mostraba los acontecimientos en "tiempo real". En fín, este equipo contaba con todos los juguetes del arsenal del Pentagono.
Del otro lado el equipo rojo, representando a un país ficticio rebelde del Golfo Pérsico comandado por el Gral. ret. Paul van Riper, ex-marine, sin tanta tecnología e información como el equipo azul, al fin y al cabo, un país no tan desarrollado.
La confrontación
Continuará...
Saturday, February 20, 2010
Ataques virtuales o reales
Sun Tzu decía que la guerra es un asunto de importancia vital para el Estado y por eso habría que estudiarla.
"Nuestra seguridad, economía, forma de vida, y quizás incluso nuestra sobrevivencia, dependen del trio interconectado de la energía eléctrica, las comunicaciones y las computadoras", Critical Foundations: Protecting America’s Infrastructures, Report of the President’s Commission on Critical Infrastructure Protection, October 1997, http://www.pccip.gov/.
Cada día se escuchan con mayor frecuencia términos como ciberataque, ciberterrorismo, cibercrimen, seguridad informática, seguridad cibernética, Information Warfare, intervención electrónica, entre otros términos relacionados con la seguridad o vulnerabilidad de la internet y los sistemas de comunicación y de cómputo.
Pero la naturaleza de este fenómeno se ha dado desde tiempos remotos porque obtener información estratégica es de vital importancia. En las décadas recientes se ha pasado del plano físico, material o "real" al virtual. Se ha desatado una carrera armamentista en el mundo virtual de atacantes y defensores por la información.
En el mundo virtual existe una guerra muy real, una guerra asimétrica, ataques guerrilleros sin trincheras ni cuarteles. Toda esta actividad puede derivarse de diversas intenciones con motivos de carácter económico, político o estratégico como parte de tareas de inteligencia, contrainteligencia, desinformación, propaganda, espionaje, robo, extorsión y sabotaje.
Los ataques a sistemas informáticos aumentan día a día desde muchos frentes con diversas armas tecnológicas, planteando la posibilidad de que las guerras en el mundo "real" puedan tener su contraparte en el mundo virtual.
En el mundo virtual la protección del Estado con sus leyes y normas es escasa, por lo que el ciberespacio es una tierra de nadie, una jungla virtual que traslada sus efectos y consecuencias al mundo real, por sorpresa, a cualquier persona.
"Nuestra seguridad, economía, forma de vida, y quizás incluso nuestra sobrevivencia, dependen del trio interconectado de la energía eléctrica, las comunicaciones y las computadoras", Critical Foundations: Protecting America’s Infrastructures, Report of the President’s Commission on Critical Infrastructure Protection, October 1997, http://www.pccip.gov/.
Cada día se escuchan con mayor frecuencia términos como ciberataque, ciberterrorismo, cibercrimen, seguridad informática, seguridad cibernética, Information Warfare, intervención electrónica, entre otros términos relacionados con la seguridad o vulnerabilidad de la internet y los sistemas de comunicación y de cómputo.
Pero la naturaleza de este fenómeno se ha dado desde tiempos remotos porque obtener información estratégica es de vital importancia. En las décadas recientes se ha pasado del plano físico, material o "real" al virtual. Se ha desatado una carrera armamentista en el mundo virtual de atacantes y defensores por la información.
En el mundo virtual existe una guerra muy real, una guerra asimétrica, ataques guerrilleros sin trincheras ni cuarteles. Toda esta actividad puede derivarse de diversas intenciones con motivos de carácter económico, político o estratégico como parte de tareas de inteligencia, contrainteligencia, desinformación, propaganda, espionaje, robo, extorsión y sabotaje.
Los ataques a sistemas informáticos aumentan día a día desde muchos frentes con diversas armas tecnológicas, planteando la posibilidad de que las guerras en el mundo "real" puedan tener su contraparte en el mundo virtual.
En el mundo virtual la protección del Estado con sus leyes y normas es escasa, por lo que el ciberespacio es una tierra de nadie, una jungla virtual que traslada sus efectos y consecuencias al mundo real, por sorpresa, a cualquier persona.
Sunday, June 03, 2007
Mitos del capital de riesgo en México
En una ocasión cuando dictaba una conferencia sobre empresas de alto potencial de crecimiento, y mencionaba algunos casos, como lo que hicieron Google, Microsoft, Hotmail, eBay, Amazon, Starbucks, Yahoo, Intel, Apple para ser tan grandes en tan poco tiempo.
Cuando comentaba sobre la etapa temprana, cuando picaban piedra (bootstrapping) entre la etapa en la que estaban en el garage y antes de que recibieran el capital de riesgo o capital ángel. Una persona de gobierno, encargada de un programa de desarrollo de nuevas empresas tecnológicas me decía que era falso lo que decía, que no estaba de acuerdo, que esas empresas recibieron capital de riesgo sin hacer bootstrapping, eso es un MITO.
Habrán sido contados los casos de éxito en el pasado en el que las empresas hayan recibido capital de riesgo sin hacer bootstrapping.
No se trataba de tener la razón sino de compartir lo que había ocurrido y funcionado. Es difícil que gente burócrata o que no ha iniciado una empresa sea sensible y entienda la dinámica del capital de riesgo en las etapas tempranas.
Primero se debe demostrar que la idea de negocio es realmente un negocio, ¿cómo se hace esto? Simple, vendiendo productos y servicios en el mercado, generando flujo de efectivo, y en consecuencia, segundo, se demuestra que el equipo emprendedor sabe y tiene las habilidades para hacer negocios. Entonces ya pueden llevar su negocio a ligas mayores. Claro esto no basta para explotar su alto potencial de crecimiento, sino que deben tener sus bases de origen, en su esencia, ese alto potencial de crecimiento, y ese potencial se construye en las etapas tempranas de la nueva empresa, entonces es más sencillo obtener de capital de riesgo.
¿Hay capital de riesgo o capital ángel en México? Este NO es un MITO, si hay, lo que casi no hay son proyectos empresariales interesantes, con un equipo competitivo dispuesto a negociar y compartir el crecimiento acelerado de su empresa.
¿Por qué muchas empresas no encuentran financiamiento? Sencillo, generalmente buscan dinero cuando lo primero que deben hacer es definir acertadamente su rumbo estratégico, organizarse, profesionalizarse y aprovechar los recursos de los que disponen: el flujo de efectivo, la tecnología, el talento y las relaciones. El financiamiento y los inversionistas llegan a las empresas de alto potencial que trabajan en forma efectiva.
Cuando comentaba sobre la etapa temprana, cuando picaban piedra (bootstrapping) entre la etapa en la que estaban en el garage y antes de que recibieran el capital de riesgo o capital ángel. Una persona de gobierno, encargada de un programa de desarrollo de nuevas empresas tecnológicas me decía que era falso lo que decía, que no estaba de acuerdo, que esas empresas recibieron capital de riesgo sin hacer bootstrapping, eso es un MITO.
Habrán sido contados los casos de éxito en el pasado en el que las empresas hayan recibido capital de riesgo sin hacer bootstrapping.
No se trataba de tener la razón sino de compartir lo que había ocurrido y funcionado. Es difícil que gente burócrata o que no ha iniciado una empresa sea sensible y entienda la dinámica del capital de riesgo en las etapas tempranas.
Primero se debe demostrar que la idea de negocio es realmente un negocio, ¿cómo se hace esto? Simple, vendiendo productos y servicios en el mercado, generando flujo de efectivo, y en consecuencia, segundo, se demuestra que el equipo emprendedor sabe y tiene las habilidades para hacer negocios. Entonces ya pueden llevar su negocio a ligas mayores. Claro esto no basta para explotar su alto potencial de crecimiento, sino que deben tener sus bases de origen, en su esencia, ese alto potencial de crecimiento, y ese potencial se construye en las etapas tempranas de la nueva empresa, entonces es más sencillo obtener de capital de riesgo.
¿Hay capital de riesgo o capital ángel en México? Este NO es un MITO, si hay, lo que casi no hay son proyectos empresariales interesantes, con un equipo competitivo dispuesto a negociar y compartir el crecimiento acelerado de su empresa.
¿Por qué muchas empresas no encuentran financiamiento? Sencillo, generalmente buscan dinero cuando lo primero que deben hacer es definir acertadamente su rumbo estratégico, organizarse, profesionalizarse y aprovechar los recursos de los que disponen: el flujo de efectivo, la tecnología, el talento y las relaciones. El financiamiento y los inversionistas llegan a las empresas de alto potencial que trabajan en forma efectiva.
Tuesday, May 22, 2007
¿Cluster industrial por decreto? Primera parte
Tema: Desarrollo regional sectorial
Los clusters industriales...
Es frecuente ver desfiles de consultores expertos en el desarrollo de clusters industriales (agrupamientos industriales) con modelos lejanos de los actores fundamentales, los individuos, la gente, y principalmente de los empresarios. Además de darle poca importancia a la dinámica empresarial existente, con sus costumbres, reglas implícitas e inercia cultural.
Primero, ¿qué es un cluster industrial? Se define a un grupo de empresas de un sector (muebles, electrodomésticos, circuitos electrónicos, hospitales, equipo médico, calzado, ropa, productores de café, cacao, leche, etc.) que se encuentran próximos geográficamente, en una región interna de un país e incluso entre países colindantes. Los más famosos y casi siempre mencionados son el Silicon Valley en San José y la Ruta 128 en Boston. Pero hay muchos más clusters que esos dos.
He visto presentaciones de expertos desarrolladores de clusters, sin embargo hasta donde sé, muy pocos clusters industriales se han desarrollado por decreto de un gobierno. Normalmente estos agrupamientos industriales surgen en forma de una evolución natural de un grupo de empresas, porque son las personas involucradas, principalmente los empresarios, así lo deciden, como estrategia para mejorar su competitividad y sobrevivir en el mundo de los negocios globales.
Lo que normalmente ha ocurrido, es que cuando surgieron los clusters industriales más conocidos, llegaron los investigadores, hicieron una análisis de lo ocurrido, encontraron puntos en común y definieron un modelo a replicar.
Sin embargo existen algunas variables no contempladas en esos modelos. Como la dinámica económica de un país o región, normalmente acotada por la política económica del país (o Estado) en el que se encuentra. Esto es, es una forma de capitalismo avanzada como Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Japón, una economía centrada en el Estado, como el caso de China, una política económica más social como Francia, Suecia, Noruega y países escandinavos.
Otra variable es la idiosincrasia de la gente de esa región la cual impregna su inercia cultural tanto de empresarios, clientes, proveedores, además de aspectos como la sensibilidad de esa Sociedad a la innovación, a emprendedor nuevos negocios, la intensidad de la cultura tecnológica y la cultura de negocios dominante (organizada, formal, ética, informal, cumple fechas y acuerdos, etc.).
En cuanto a la estructura económico-empresarial, si es fragmentada o concentrada (algo así como la intensidad con la que se presenta el crony capitalism de Joseph Stiglitz). Situación que nos lleva a la esfera política, de los políticos y los gobernantes. En países como México, la esfera política marca en muchos casos el éxito o fracaso de una empresa, ¿cuanto más no rige el desarrollo de un cluster industrial?
Entonces los clusters industriales son el resultado de la intención, voluntad y posibilidades que comprometen y en la que se comprometen los individuos interesados en mejorar la competitividad de sus empresas, principalmente los empresarios, siendo ellos, por nombre y apellido, los responsables de los resultados que tengan. Donde la colaboración es un medio para alinear intereses en bien del grupo, agrupamiento industrial.
La limitante que veo en esos modelos es que no existen responsables por nombre y apellido, líderes legítimos, la alineación de intereses de los involucrados y por supuesto la iniciativa de los empresarios y los líderes de grupos interesados de la sociedad civil.
En otras palabras, ¿cómo poner en modelos económicos prototipo un fenómeno social y dinámico, complejo, como lo es un ecosistema de negocios? ¿Si un ecosistema de negocios no puede soportar un agrupamiento industrial competitivo, no sería conveniente primero desarrollar el ecosistemas que le de vida a ese cluster?
Los clusters industriales...
Es frecuente ver desfiles de consultores expertos en el desarrollo de clusters industriales (agrupamientos industriales) con modelos lejanos de los actores fundamentales, los individuos, la gente, y principalmente de los empresarios. Además de darle poca importancia a la dinámica empresarial existente, con sus costumbres, reglas implícitas e inercia cultural.
Primero, ¿qué es un cluster industrial? Se define a un grupo de empresas de un sector (muebles, electrodomésticos, circuitos electrónicos, hospitales, equipo médico, calzado, ropa, productores de café, cacao, leche, etc.) que se encuentran próximos geográficamente, en una región interna de un país e incluso entre países colindantes. Los más famosos y casi siempre mencionados son el Silicon Valley en San José y la Ruta 128 en Boston. Pero hay muchos más clusters que esos dos.
He visto presentaciones de expertos desarrolladores de clusters, sin embargo hasta donde sé, muy pocos clusters industriales se han desarrollado por decreto de un gobierno. Normalmente estos agrupamientos industriales surgen en forma de una evolución natural de un grupo de empresas, porque son las personas involucradas, principalmente los empresarios, así lo deciden, como estrategia para mejorar su competitividad y sobrevivir en el mundo de los negocios globales.
Lo que normalmente ha ocurrido, es que cuando surgieron los clusters industriales más conocidos, llegaron los investigadores, hicieron una análisis de lo ocurrido, encontraron puntos en común y definieron un modelo a replicar.
Sin embargo existen algunas variables no contempladas en esos modelos. Como la dinámica económica de un país o región, normalmente acotada por la política económica del país (o Estado) en el que se encuentra. Esto es, es una forma de capitalismo avanzada como Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Japón, una economía centrada en el Estado, como el caso de China, una política económica más social como Francia, Suecia, Noruega y países escandinavos.
Otra variable es la idiosincrasia de la gente de esa región la cual impregna su inercia cultural tanto de empresarios, clientes, proveedores, además de aspectos como la sensibilidad de esa Sociedad a la innovación, a emprendedor nuevos negocios, la intensidad de la cultura tecnológica y la cultura de negocios dominante (organizada, formal, ética, informal, cumple fechas y acuerdos, etc.).
En cuanto a la estructura económico-empresarial, si es fragmentada o concentrada (algo así como la intensidad con la que se presenta el crony capitalism de Joseph Stiglitz). Situación que nos lleva a la esfera política, de los políticos y los gobernantes. En países como México, la esfera política marca en muchos casos el éxito o fracaso de una empresa, ¿cuanto más no rige el desarrollo de un cluster industrial?
Entonces los clusters industriales son el resultado de la intención, voluntad y posibilidades que comprometen y en la que se comprometen los individuos interesados en mejorar la competitividad de sus empresas, principalmente los empresarios, siendo ellos, por nombre y apellido, los responsables de los resultados que tengan. Donde la colaboración es un medio para alinear intereses en bien del grupo, agrupamiento industrial.
La limitante que veo en esos modelos es que no existen responsables por nombre y apellido, líderes legítimos, la alineación de intereses de los involucrados y por supuesto la iniciativa de los empresarios y los líderes de grupos interesados de la sociedad civil.
En otras palabras, ¿cómo poner en modelos económicos prototipo un fenómeno social y dinámico, complejo, como lo es un ecosistema de negocios? ¿Si un ecosistema de negocios no puede soportar un agrupamiento industrial competitivo, no sería conveniente primero desarrollar el ecosistemas que le de vida a ese cluster?
Wednesday, April 18, 2007
Comportamiento competitivo
Póngase a trabajar siempre sin temer a la imprudencia. Cuando la mente de quien actúa alberga miedo al desacierto, quien lo observa ya lo ve como evidencia de su fracaso... Las acciones se tornan peligrosas cuando se duda de su sabiduría; en tal caso, mejor sería no hacer nada.
Baltasar Gracián
Por ahora no entraré en detalles ontológicos del ser humano como individuo competitivo. Comentaré brevemente, los principios que describen actuar bajo un enfoque de Maneuver Warfare ante competidores que buscan una confrontación directa en un mercado en específico.
Apuntar a las vulnerabilidades críticas Analizar y probar a los competidores con la intención de identificar y explotar con rapidez esas debilidades que causarán el mayor daño posible en su posición competitiva.
Actuar con gallardía, audacía Tomar riesgos calculados que tengan el potencial para alcanzar el mayor cambio en el mercado posible a nuestro favor.
Sorprender Usar el sigilo, la ambigüedad y las apariencias para degradar la calidad de la información disponible para los competidores y minimizar su habilidad para desplegar sus recursos en forma eficiente.
Enfocar Concentrar recursos en puntos y momentos críticos para capitalizar oportunidades clave en el mercado.
Desentralizar la toma de decisiones Dar autoridad a aquellos que están cercanos al punto de decisión y que poseen mayor información local. Alinear estas decisiones individuales comunicando la intención estratégica – la intención del líder – o sea, el resultado deseado a toda la organización.
Moverse con ritmo veloz y alcanzar con rápidez Identificar oportunidades, tomar decisiones e implementarlas mas r+apido que los competidores lo hacen con el fin de reducir su fuerza y su iniciativa a un constante estado de reacción.
Combinar armas (recursos y herramientas) Busca las forma de combinar recursos de tal manera que los resultados generados por la totalidad sean mayores que aquellos generados por la partes individuales.
Sin fines sexistas comparto esta reflexion…
Sin duda creo que es mejor ser impetuoso que cauto, porque la fortuna es una mujer y, si usted quiere poseerla, es necesario conquistarla por la fuerza; es evidente que ella se deja dominar por el audaz y no por quienes proceden con cautela (timidez). Y, por lo tanto, igual que una mujer, siempre dispensa sus favores a los jóvenes, porque éstos son menos cautos, más agresivos y la conquistan con mayor audacia.
Maquiavelo
Baltasar Gracián
Por ahora no entraré en detalles ontológicos del ser humano como individuo competitivo. Comentaré brevemente, los principios que describen actuar bajo un enfoque de Maneuver Warfare ante competidores que buscan una confrontación directa en un mercado en específico.
Apuntar a las vulnerabilidades críticas Analizar y probar a los competidores con la intención de identificar y explotar con rapidez esas debilidades que causarán el mayor daño posible en su posición competitiva.
Actuar con gallardía, audacía Tomar riesgos calculados que tengan el potencial para alcanzar el mayor cambio en el mercado posible a nuestro favor.
Sorprender Usar el sigilo, la ambigüedad y las apariencias para degradar la calidad de la información disponible para los competidores y minimizar su habilidad para desplegar sus recursos en forma eficiente.
Enfocar Concentrar recursos en puntos y momentos críticos para capitalizar oportunidades clave en el mercado.
Desentralizar la toma de decisiones Dar autoridad a aquellos que están cercanos al punto de decisión y que poseen mayor información local. Alinear estas decisiones individuales comunicando la intención estratégica – la intención del líder – o sea, el resultado deseado a toda la organización.
Moverse con ritmo veloz y alcanzar con rápidez Identificar oportunidades, tomar decisiones e implementarlas mas r+apido que los competidores lo hacen con el fin de reducir su fuerza y su iniciativa a un constante estado de reacción.
Combinar armas (recursos y herramientas) Busca las forma de combinar recursos de tal manera que los resultados generados por la totalidad sean mayores que aquellos generados por la partes individuales.
Sin fines sexistas comparto esta reflexion…
Sin duda creo que es mejor ser impetuoso que cauto, porque la fortuna es una mujer y, si usted quiere poseerla, es necesario conquistarla por la fuerza; es evidente que ella se deja dominar por el audaz y no por quienes proceden con cautela (timidez). Y, por lo tanto, igual que una mujer, siempre dispensa sus favores a los jóvenes, porque éstos son menos cautos, más agresivos y la conquistan con mayor audacia.
Maquiavelo
Thursday, March 29, 2007
Tomando decisiones: ¿Razón vs Intuición?
La mayoría, sino es que casi todos los grandes descubrimientos científicos y logros empresariales comenzaron con… una corazonada.
En un museo de Estados Unidos estudiaban una escultura griega, de más de 2000 años, casi completa, sería comprada por el museo en 10 millones de dólares. Durante 14 meses fue sometida a análisis exhaustivos documentos de su historia, dueños, materiales, diseño, época, técnica de escultura, opiniones de expertos, degradación de materiales, en fin todo lo imaginable para verificar su autenticidad. Tenían todas las pruebas posibles con la tecnología disponible. Sin embargo, un conocedor de ese tipo de piezas al verla por escasos segundos exclamo… “Es reciente”, y después otros con tan solo verla expresaban casi de inmediato… “No sé que sea pero como si hubiese un cristal entre la pieza y yo”, “Es como si algo me dijera que nunca estuvo enterrada”, “Si ya pago por ella, pida que le devuelvan su dinero”.
Pero, ¿cómo?, si tenemos pruebas que nos indican que es auténtica, antigua, ¿por qué sólo unos cuantos “expertos” que no pueden explicar que es lo que ven dudan de su autenticidad? Pues bueno, poco a poco esas pruebas irrefutables fueron cayendo en duda y después en contradicciones. Después de varios meses, encontraron que la escultura era una copia de una falsificación ubicada en Suiza.
Ahora imagínate que escuchas lo siguiente: “Mi padre se sentará y le dará toda clase de teorías para explicar porque hace esto o aquello. Pero me acuerdo de que cuando se lo oía de pequeño pensaba: la mitad de lo que dice son tonterías. Quiero decir que yo sabía que lo que le impulsaba a cambiar su posición en el mercado de valores o a hacer otras cosas es el dolor de espalda, que le empieza a torturar. Literalmente, sufre un espasmo, y ése es el primer signo de advertencia”. ¿Le darías tu dinero para que lo invierta? ¿Lo harías sabiendo que toma decisiones en base a su dolor de espalda, algo de que tal vez ni el mismo es conciente, y no las tome por un análisis exhaustivo?. Esto lo dijo el hijo de George Soros, un inversionista multimillonario que tuvo una infancia de clase media en Hungría, refugiándose en Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial.
Entonces, ¿para qué tanto análisis? ¿Para que tanta planeación estratégica? El análisis nos ayuda a conocer el entorno, medir escenarios, explorar posibilidades y darnos un endeble sentido de seguridad porque creemos tener las pruebas suficientes que nos indican que es un buen camino el elegido. Pero en realidad, esto no es suficiente, en algunos momentos, dada la velocidad con la que cambia la dinámica de negocios en el entorno empresarial, la misma vida cotidiana, resulta conveniente tomar de decisiones rápidamente, a veces sin “pensar”.
El ser humano ha sobrevivido a su entorno hostil debido en gran manera a esta capacidad, la intuición. Siguiendo sus instintos, algo diferente a ser impulsivo, evaluando riesgos y actuando en forma vertiginosamente rápida con información que no capta en forma conciente.
Aquí una lista de beneficios al desarrollar tu intuición.
Reduce el estrés y detiene la fuga innecesaria de energía
Incrementa tu efectividad en el trabajo
Fortalece tu creatividad en la escritura y en los proyectos
Facilita el proceso de toma de decisiones
Facilita tu comunicación con otras personas
Incrementa tu comprensión sobre ti mismo
Escuchas mejor, reduciendo la brecha de comunicación
Enriquece tus relaciones interpersonales
Desarrollas una auto-guía intuitiva
Incrementa tu capacidad de hacer elecciones sin estresarte
Mejora tu salud
Incrementa tu “fluir” por las actividades cotidianas y ahorrar tiempo
Incrementa tu conciencia de cómo utilizas tu energía
Entonces, ¿por que no confiar más en la intuición como complemento al análisis lógico?
En un museo de Estados Unidos estudiaban una escultura griega, de más de 2000 años, casi completa, sería comprada por el museo en 10 millones de dólares. Durante 14 meses fue sometida a análisis exhaustivos documentos de su historia, dueños, materiales, diseño, época, técnica de escultura, opiniones de expertos, degradación de materiales, en fin todo lo imaginable para verificar su autenticidad. Tenían todas las pruebas posibles con la tecnología disponible. Sin embargo, un conocedor de ese tipo de piezas al verla por escasos segundos exclamo… “Es reciente”, y después otros con tan solo verla expresaban casi de inmediato… “No sé que sea pero como si hubiese un cristal entre la pieza y yo”, “Es como si algo me dijera que nunca estuvo enterrada”, “Si ya pago por ella, pida que le devuelvan su dinero”.
Pero, ¿cómo?, si tenemos pruebas que nos indican que es auténtica, antigua, ¿por qué sólo unos cuantos “expertos” que no pueden explicar que es lo que ven dudan de su autenticidad? Pues bueno, poco a poco esas pruebas irrefutables fueron cayendo en duda y después en contradicciones. Después de varios meses, encontraron que la escultura era una copia de una falsificación ubicada en Suiza.
Ahora imagínate que escuchas lo siguiente: “Mi padre se sentará y le dará toda clase de teorías para explicar porque hace esto o aquello. Pero me acuerdo de que cuando se lo oía de pequeño pensaba: la mitad de lo que dice son tonterías. Quiero decir que yo sabía que lo que le impulsaba a cambiar su posición en el mercado de valores o a hacer otras cosas es el dolor de espalda, que le empieza a torturar. Literalmente, sufre un espasmo, y ése es el primer signo de advertencia”. ¿Le darías tu dinero para que lo invierta? ¿Lo harías sabiendo que toma decisiones en base a su dolor de espalda, algo de que tal vez ni el mismo es conciente, y no las tome por un análisis exhaustivo?. Esto lo dijo el hijo de George Soros, un inversionista multimillonario que tuvo una infancia de clase media en Hungría, refugiándose en Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial.
Entonces, ¿para qué tanto análisis? ¿Para que tanta planeación estratégica? El análisis nos ayuda a conocer el entorno, medir escenarios, explorar posibilidades y darnos un endeble sentido de seguridad porque creemos tener las pruebas suficientes que nos indican que es un buen camino el elegido. Pero en realidad, esto no es suficiente, en algunos momentos, dada la velocidad con la que cambia la dinámica de negocios en el entorno empresarial, la misma vida cotidiana, resulta conveniente tomar de decisiones rápidamente, a veces sin “pensar”.
El ser humano ha sobrevivido a su entorno hostil debido en gran manera a esta capacidad, la intuición. Siguiendo sus instintos, algo diferente a ser impulsivo, evaluando riesgos y actuando en forma vertiginosamente rápida con información que no capta en forma conciente.
Aquí una lista de beneficios al desarrollar tu intuición.
Reduce el estrés y detiene la fuga innecesaria de energía
Incrementa tu efectividad en el trabajo
Fortalece tu creatividad en la escritura y en los proyectos
Facilita el proceso de toma de decisiones
Facilita tu comunicación con otras personas
Incrementa tu comprensión sobre ti mismo
Escuchas mejor, reduciendo la brecha de comunicación
Enriquece tus relaciones interpersonales
Desarrollas una auto-guía intuitiva
Incrementa tu capacidad de hacer elecciones sin estresarte
Mejora tu salud
Incrementa tu “fluir” por las actividades cotidianas y ahorrar tiempo
Incrementa tu conciencia de cómo utilizas tu energía
Entonces, ¿por que no confiar más en la intuición como complemento al análisis lógico?
Monday, October 30, 2006
Acerca del este blog
¿Por qué un blog de Inteligencia y Estrategia?
Además de que son temas que gustan, es porque considero que es necesario que estas dos actividades se vayan permeando en la cultura de negocios de países como México.
La Inteligencia precede a la Estrategia, la amolda durante su diseño, la sigue durante la implementación y la ajusta para perseguir los resultados deseados ante eventos no contemplados en su diseño. La Inteligencia y la Estrategia siguen un proceso dinámico y cambiante, no se debe seguir un plan y cursos de acción si las condiciones del entorno han cambiado y no son las previstas.
Al principio se encontrarán anotaciones sobre conceptos y principios de esta forma de diseñar estrategias (un poco de teoría no hace daño). Gran parte del material es extraído de documentos y reportes de Maneuver Warfare e Inteligencia Estratégica y de su aplicación en los negocios. Adicionalmente en algunos planteamientos consideraré aspectos de psicología social, economía política y desarrollo regional que muestran su utilidad en situaciones diarias de la política y los negocios.
Si bien las teorías y las herramientas de Inteligencia y Estrategia son tomadas de la Guerra, el fin del blog no es motivar a que se destruya o aniquile a la competencia, o al juego sucio, aún en los conflictos armados hay protocolos y convenciones. Mi objetivo con este blog es contar con elementos que permitan aprovechar esta información para capturar oportunidades de una forma efectiva esto es colocar la superioridad de recursos en el punto decisivo. La velocidad y la sorpresa son mejores métodos tácticos que confiar en los éxitos pasados, el tamaño y la fuerza. Es una forma diferente de ver el mundo, y por lo tanto es necesario pensar y actuar diferente.
"It's all so simple Anjin-san. Just change your concept of the world". Shogun by James Clavell.
Además de que son temas que gustan, es porque considero que es necesario que estas dos actividades se vayan permeando en la cultura de negocios de países como México.
La Inteligencia precede a la Estrategia, la amolda durante su diseño, la sigue durante la implementación y la ajusta para perseguir los resultados deseados ante eventos no contemplados en su diseño. La Inteligencia y la Estrategia siguen un proceso dinámico y cambiante, no se debe seguir un plan y cursos de acción si las condiciones del entorno han cambiado y no son las previstas.
Al principio se encontrarán anotaciones sobre conceptos y principios de esta forma de diseñar estrategias (un poco de teoría no hace daño). Gran parte del material es extraído de documentos y reportes de Maneuver Warfare e Inteligencia Estratégica y de su aplicación en los negocios. Adicionalmente en algunos planteamientos consideraré aspectos de psicología social, economía política y desarrollo regional que muestran su utilidad en situaciones diarias de la política y los negocios.
Si bien las teorías y las herramientas de Inteligencia y Estrategia son tomadas de la Guerra, el fin del blog no es motivar a que se destruya o aniquile a la competencia, o al juego sucio, aún en los conflictos armados hay protocolos y convenciones. Mi objetivo con este blog es contar con elementos que permitan aprovechar esta información para capturar oportunidades de una forma efectiva esto es colocar la superioridad de recursos en el punto decisivo. La velocidad y la sorpresa son mejores métodos tácticos que confiar en los éxitos pasados, el tamaño y la fuerza. Es una forma diferente de ver el mundo, y por lo tanto es necesario pensar y actuar diferente.
"It's all so simple Anjin-san. Just change your concept of the world". Shogun by James Clavell.
Saturday, October 28, 2006
¿Por qué Maneuver Warfare?
Gran parte de los métodos clásicos de "planeación estratégica" que se encuentran en libros de administración estratégica pierden efectividad en países emergentes. Por una parte porque la información clave de mercados y sectores industriales, estadísticas relevantes, no existe o no está disponible públicamente, o bien los precios de reportes especializados son demasiado elevados para empresas pequeñas y microempresas. En síntesis, hay una escasez de la información que demandan muchos de los métodos clásicos de "planeación estratégica".
Por otra parte el modelo económico, la cultura, la estructura empresarial, política y social de economías emergentes es diferente (México tiene lo que Joseph Stiglitz llama Crony Capitalism). Los paradigmas dominantes de países desarrollados no aplican en estos contextos. En pocas palabra, debemos hacer cosas diferentes a las clásicas.
Ahora bien, si a esto le sumamos que en la mayoría de los casos las empresas pequeñas carecen de información, sensibilidad y recursos financieros para hacer "planeación estratégica" con métodos clásicos (Porter, Matrices, BCG y ADL, etc). Inclusive en empresas medianas, que ya cuentan con más recursos, existe algún escepticismo en cuanto a su efectividad. Los que hacen planeación usan los mismos métodos que ellos ¿entonces?. En algunas ocasiones aún cuando se tienen recursos y sensibilidad para hacer "planeación estratégica" ocurre que son demasiado pequeñas para las firmas especializadas.
Después de un tiempo, buscando formas alternativas de hacer estrategia para empresas pequeñas en países con economías emergentes, o sea como México, encontre un artículo en la Revista Harvard Business Review, "MANEUVER WARFARE: Can Modern Military Strategy Lead You to Victory?", que me dió esperanzas:
“Every executive knows firsthand the daunting challenges of the twenty-first-century business environment: rapid and disruptive change, fleeting opportunities, incomplete information, an overall sense of uncertainty and disorder. While military commanders have long faced such challenges on the battlefield, meeting them has become even more difficult in today’s world of electronic weaponry, blurred battle lines, and amorphous enemies.
Military strategy, like business strategy, has had to evolve in response to the changing environment. This has led to the growing focus on an approach to armed conflict called maneuver warfare. Recognized as a viable combat philosophy for the past 65 years, maneuver warfare has risen to prominence in the past decade because it is so well suited to today’s combat environment. Although designed for the battlefield, the approach offers a novel and useful way to think about business strategy, allowing executives to capitalize on – rather than succumb to – the formidable challenges they now face.”
A este trabajo se pueden sumar las aplicación en los negocios de Richard Pech de la Universidad La Trobe (MAP, CoA, C3I, CC), John Boyd con su ciclo OODA (Observe, Orient, Decide, Act), Sun Tzu con historias de hace 2500 años, todos hacen énfasis en aprovechar la velocidad, la sorpresa y la economía del esfuerzo ante el caos, la incertidumbre y la desinformación, la esencia de Maneuver Warfare.
¿Por qué Maneuver Warfare? Porque el éxito del diseño e implementación de la estrategia, estratagema, táctica y técnica no depende de grandes recursos económicos y se adecúa a un ambiente de negocios como el nuestro.
Artículo: MANEUVER WARFARE: Can Modern Military Strategy Lead You to Victory? by Eric K. Clemons and Jason A. Santamaria. Harvard Business Review, April 2002. Clemons de Wharton y Santamaria de Morgan Stanley y ex oficial de artillería de los Marines.
Por otra parte el modelo económico, la cultura, la estructura empresarial, política y social de economías emergentes es diferente (México tiene lo que Joseph Stiglitz llama Crony Capitalism). Los paradigmas dominantes de países desarrollados no aplican en estos contextos. En pocas palabra, debemos hacer cosas diferentes a las clásicas.
Ahora bien, si a esto le sumamos que en la mayoría de los casos las empresas pequeñas carecen de información, sensibilidad y recursos financieros para hacer "planeación estratégica" con métodos clásicos (Porter, Matrices, BCG y ADL, etc). Inclusive en empresas medianas, que ya cuentan con más recursos, existe algún escepticismo en cuanto a su efectividad. Los que hacen planeación usan los mismos métodos que ellos ¿entonces?. En algunas ocasiones aún cuando se tienen recursos y sensibilidad para hacer "planeación estratégica" ocurre que son demasiado pequeñas para las firmas especializadas.
Después de un tiempo, buscando formas alternativas de hacer estrategia para empresas pequeñas en países con economías emergentes, o sea como México, encontre un artículo en la Revista Harvard Business Review, "MANEUVER WARFARE: Can Modern Military Strategy Lead You to Victory?", que me dió esperanzas:
“Every executive knows firsthand the daunting challenges of the twenty-first-century business environment: rapid and disruptive change, fleeting opportunities, incomplete information, an overall sense of uncertainty and disorder. While military commanders have long faced such challenges on the battlefield, meeting them has become even more difficult in today’s world of electronic weaponry, blurred battle lines, and amorphous enemies.
Military strategy, like business strategy, has had to evolve in response to the changing environment. This has led to the growing focus on an approach to armed conflict called maneuver warfare. Recognized as a viable combat philosophy for the past 65 years, maneuver warfare has risen to prominence in the past decade because it is so well suited to today’s combat environment. Although designed for the battlefield, the approach offers a novel and useful way to think about business strategy, allowing executives to capitalize on – rather than succumb to – the formidable challenges they now face.”
A este trabajo se pueden sumar las aplicación en los negocios de Richard Pech de la Universidad La Trobe (MAP, CoA, C3I, CC), John Boyd con su ciclo OODA (Observe, Orient, Decide, Act), Sun Tzu con historias de hace 2500 años, todos hacen énfasis en aprovechar la velocidad, la sorpresa y la economía del esfuerzo ante el caos, la incertidumbre y la desinformación, la esencia de Maneuver Warfare.
¿Por qué Maneuver Warfare? Porque el éxito del diseño e implementación de la estrategia, estratagema, táctica y técnica no depende de grandes recursos económicos y se adecúa a un ambiente de negocios como el nuestro.
Artículo: MANEUVER WARFARE: Can Modern Military Strategy Lead You to Victory? by Eric K. Clemons and Jason A. Santamaria. Harvard Business Review, April 2002. Clemons de Wharton y Santamaria de Morgan Stanley y ex oficial de artillería de los Marines.
Thursday, October 26, 2006
Cuatro enfoques de estrategia de negocios
Extracto del Libro: ¿Qué es estrategia? ¿Realmente importa?. Richard Whittington. Editorial Thomson. 2002.
"Si eres tan listo ¿cómo es que no eres rico?" ... D. N. McCloskey
En Amazon.com existe una lista de 47 libros con el título de dirección estratégica. La mayoría son enormes tomos llenos de gráficos, listas y panaceas, en los que se presenta al lector las reglas fundamentales de la estrategia empresarial. Un somero análisis revela que casi todos contienen las mismas matrices y las mismas fuentes. Existe poca variedad y la autocrítica es casi nula. El precio de estos libros suele rondar por los 50 dólares.
Si los secretos de la estrategia de empresa de verdad pudieran adquirirse por tal sólo 50 dólares, no habría razón alguna para pagar tanto a los altos cargos directivos. Y si en verdad existiera un consenso sobre los fundamentos de la estrategia corporativa, no sería tan difícil tomar decisiones oportunas. Con este libro no prometemos hacerle rico ni tampoco proporcionarle una solución anodina, cómoda y unánime. Por el contrario, se tratará el tema de la estrategia como lo que es, una práctica plural y controvertida.
En lugar de dar por sentado que la "dirección estratégica" es algo establecido y estático, como pretenden hacer creer los títulos de los demás libros, éste comienza con una pregunta esencial: ¿qué es estrategia? Y la respuesta es importante. Los cuatro conceptos básicos de la estrategia que se explican en este libro (racional, fatalista, pragmático y relativista) tienen todos implicaciones radicalmente opuestas al "diseñar una estrategia". En cada caso, los diferentes enfoques ofrecerán consejos razonados, plausibles y sin embargo, diametralmente opuestos sobre cómo actuar. Estas posturas opuestas son a menudo complejas y difíciles de resolver pero ¿qué podría esperarse?
Estrategías genéricas de crecimiento:
a) Innovación
b) Diversificación, integración y absorciones
c) Internacionalización
Enfoques de las teorías de estrategia:
a) Clásico
b) Evolucionista
c) Procesualista (Pragmático)
d) Sistémico
Descripciones generales
a) Clásico
Para los clásicos, la rentabilidad es el principal objetivo de las empresas, y la planificación racional, el medio para conseguirlo. Es este enfoque, que domina los principales libros de texto, obtiene un extenso apoyo tanto disciplinario como metafórico. Su concepción de la formulación de la estrategia se fundamenta en la economía de le Escocia del siglo XVIII, mientras que sus principios básicos sobre la implementación de la estrategia se remonta a los ideales militares de la antigua Grecia.
NOTA: Existen dos corrientes dominantes de hacer guerra, a) Attrition warfare, predominantemente occidental y b) Maneuver warfare, predominantemente oriental. Tienen dos vertientes de filosofías de combate y su concepción de la estrategia. El enfoque clásico de estrategia a los que se refiere el autor, los ideales militares de la antigua Grecia, son de la Attrition warfare, la matanza, la conquista de territorio al destruir las fortalezas del adversario, es el choque frontal. A diferencia de Maneuver warfare que se enfoca a desarticular o desmembrar al adversario atacando los puntos débiles sin necesariamente destruir al adversario, es prácticamente lo que menciona el Sun Tzu, aquí las modalidades de combate son el ataque por los francos y la guerrilla. La Maneuver warfare busca aprovechar a su favor la fricción, incertidumbre y el desorden que se crean a una batalla concientes de las distorsiones de la comunicación, dificultad de acceso a información y las limitaciones racionales de los individuos.
Las características básicas del enfoque clásico: la defensa del análisis racional, la separación entre concepción y ejecución, el compromiso con la maximización de los beneficios, y que la estructura de la organización siempre sigue a la estrategia.
b) Evolucionista
Los enfoques evolucionistas de la estrategia confían menos en la habilidad del top management para planear y actuar de una manera racional. En lugar de confiar en los directivos, esperan que los mercados garanticen unos beneficios máximos. Al subrayar el proceso competitivo de la selección natural, los teóricos evolucionistas no recomiendan necesariamente métodos de planificación racional, sino que argumentan que, independientemente de los métodos adoptados por los directivos, serán únicamente lo mejores los que sobrevivan. Los directivos no tienen porque ser optimizadotes racionales ya que “la evolución es el análisis costo-beneficio de la naturaleza”.
La competencia no consiste en un cálculo independiente sino en la constante lucha por sobrevivir en una jungla caótica, densa y superpoblada. Puede que los seres humanos se encuentren en lo alto de la cadena ecológica pero aun así siguen siendo miembros de esta comunidad. Es por ello que Darwin es probablemente una mejor guía para la competencia empresarial que los propios economistas.
Los métodos formales jamás obtendrán beneficios anormalmente altos por mucho tiempo. Su propia formalidad los hace muy fáciles de imitar. El asistir a la Facultad de empresariales no es la forma de hacerse rico porque es muy fácil ingresar en ella. El mercado también garantiza que todos los demás puedan acceder a la obra de Michael Porter sobre la ventaja competitiva.
Para los evolucionistas la estrategia puede resultar en una ilusión vana y peligrosa. Un esfuerzo en la estrategia raramente prevalecerá si un programa está sobrecargado con elevados costos de producción, distribución y organización. Ni las tretas ni los posicionamientos más inteligentes, ni la artillería pesada al completo, podrán salvar un proyecto si éste sufre de fallos en la base de su economía.
c) Procesualista
Los enfoques procesualistas de la estrategia comparten, por lo general el escepticismo de los evolucionistas sobre la racionalidad en el diseño de la estrategia, pero confían menos en la capacidad del mercado para garantizar la obtención de los máximos beneficios. Para los procesualistas, tanto las organizaciones como los mercados son fenómenos complicados y caóticos de los que surgen las estrategias, pero de forma confusa y en pequeños pasos. Incluso llegan a afirmar que los directivos deben sus estrategias y sus ventajas competitivas a las propias imperfecciones de las organizaciones y de los procesos del mercado. Su máxima es no intentar conseguir el ideal inalcanzable de la acción fluida y racional, sino aceptar el mundo y trabajar en él de la mejor manera posible.
Las bases del pensamiento procesualista rechazan la engañosa unidad del hombre económico racional por un lado, y la perfección de los mercados competitivos por otro, y toman en serio la complejidad interna de las organizaciones, resultando en la teoría de los límites cognitivos de la acción racional y la micropolítica de las organizaciones.
El hombre económico racional es pura ficción, en la práctica, las personas son “limitadamente racionales”. Esto quiere decir que sólo somos capaces de tomar en consideración unos cuantos factores a la vez, evitamos embarcarnos en investigaciones interminables para conseguir toda la información relevante y no somos imparciales en nuestra interpretación de la misma. Tendemos a aceptar la primera opinión satisfactoria que se presenta en lugar de insistir en encontrar la mejor. El resultado es que el estudio detenido del entorno, el análisis de los datos y los cálculos comparativos de las opciones estratégicas defendidos por los teóricos clásicos, suelen ser imperfectos e incompletos. Así es la naturaleza humana.
Sobre la micropolítica de las organizaciones se puede decir que las empresas no reúnen todos los esfuerzos en optimizar un único elemento, por ejemplo, los beneficios. Son más bien coaliciones de individuos, cada uno de los cuales aporta sus propios objetivos personales y sus tendencias cognitivas a la organización. Los miembros de estas organizaciones negocian entre sí para llegar a definir un conjunto de objetivos más o menos aceptables para todos. Así vemos que la estrategia es el producto de un compromiso político, no de un cálculo para obtener los máximos beneficios.
d) Sistémico
En contra de las propuestas en ocasiones nihilistas de los teóricos evolucionistas y procesualistas, los sistémicos siguen teniendo fe en la capacidad de las organizaciones para planear y actuar de manera efectiva en sus entornos. En lo que difieren de los clásicos, es en que se niegan a aceptar las formas y los fines de la racionalidad clásica como algo más que como un fenómeno histórico y cultural específico. Los sistémicos insisten en que las razones que guían la estrategia son particulares de un contexto sociológico concreto. Un principio fundamental de la teoría sistémica es que los encargados de tomar las decisiones no son individuos calculadores y aislados que participan en transacciones puramente económicas, sino que son personas profundamente enraizadas en el complejo entretejido que es el sistema social. En realidad, el comportamiento económico de las personas está insertado en una red de relaciones sociales que incluye a su familia, al Estado, su formación y educación, e incluso su religión o raza. Esta red influye tanto en los medios como en el objetivo de las acciones, definiendo lo que es un comportamiento apropiado y razonable para sus miembros. Un comportamiento que pueda parecer irracional o ineficaz para los teóricos clásicos, puede ser perfectamente racional y eficiente para los criterios locales y el modus operandi de ese contexto social específico.
Los sistémicos proponen que las empresas se diferencian según el sistema social y económico en el que se implantan, no todas son generadoras de óptimos beneficios, como está establecido en la teoría clásica o como obliga la teoría evolucionista. Sin embargo, tampoco son las organizaciones descritas por la perspectiva procesualista, cuyas idiosincrasias son el reflejo de sus límites y de sus compromisos internos. Desde el punto de vista sistémico, las normas que definen la estrategia no derivan tanto de las limitaciones cognitivas de la psique humana como de las reglas culturales de la sociedad local. La luchas internas de las organizaciones no versan únicamente sobre los intereses micropolíticos de los individuos y departamentos que las conforman, sino que también incluyen los grupos sociales, los intereses y recursos del contexto.
Enfoques de estrategia según el tipo de empresa o naturaleza de su industria:
a) Clásico: Es principalmente para empresas en industrias maduras, de uso intensivo del capital, que tienen poder de monopolio.
b) Evolucionista: Adecuado para pequeñas empresas, empresas en sectores e industrias emergentes, y los conglomerados anglosajones.
c) Procesualista: Para empresas con burocracias protegidas y las empresas basadas en conocimiento.
d) Sistémico: Para empresas en países con módelo económico no anglosajón, empresas familiares y estatales (para-estatales).
NOTA: Se considera que existen dos formas de capitalismo avanzado, el anglosajón y el germano-japonés. La característica dominante del modelo anglosajón es su énfasis en la rentabilidad financiera, con rasgo cultural en el individualismo, en el caso del germano-japonés su énfasis es el bienestar de los individuos en las organizaciones y su énfasis cultural se basa en el colectivo. Existen otras formas no avanzadas de capitalismo o mezcla de capitalismo con desarrollo centrado en el Estado. En el caso de México, no tenemos bien definido el modelo capitalista, además de que la estructura empresarial está muy concentrada en pocas manos, en consecuencia resulta en una concentración de poder económico y político que puede detener o aplazar reglas y leyes que incentiven la competencia y la transparencia en las transacciones. Es una situación que hace más dificil desarrollar la competitividad como país y de empresas pequeñas y medianas sin privilegios, y al mismo tiempo que es más complicado crear nuevas empresas.Denise Dresser tiene trabajos sobre el caso de México y de Crony Capitalism.
"Si eres tan listo ¿cómo es que no eres rico?" ... D. N. McCloskey
En Amazon.com existe una lista de 47 libros con el título de dirección estratégica. La mayoría son enormes tomos llenos de gráficos, listas y panaceas, en los que se presenta al lector las reglas fundamentales de la estrategia empresarial. Un somero análisis revela que casi todos contienen las mismas matrices y las mismas fuentes. Existe poca variedad y la autocrítica es casi nula. El precio de estos libros suele rondar por los 50 dólares.
Si los secretos de la estrategia de empresa de verdad pudieran adquirirse por tal sólo 50 dólares, no habría razón alguna para pagar tanto a los altos cargos directivos. Y si en verdad existiera un consenso sobre los fundamentos de la estrategia corporativa, no sería tan difícil tomar decisiones oportunas. Con este libro no prometemos hacerle rico ni tampoco proporcionarle una solución anodina, cómoda y unánime. Por el contrario, se tratará el tema de la estrategia como lo que es, una práctica plural y controvertida.
En lugar de dar por sentado que la "dirección estratégica" es algo establecido y estático, como pretenden hacer creer los títulos de los demás libros, éste comienza con una pregunta esencial: ¿qué es estrategia? Y la respuesta es importante. Los cuatro conceptos básicos de la estrategia que se explican en este libro (racional, fatalista, pragmático y relativista) tienen todos implicaciones radicalmente opuestas al "diseñar una estrategia". En cada caso, los diferentes enfoques ofrecerán consejos razonados, plausibles y sin embargo, diametralmente opuestos sobre cómo actuar. Estas posturas opuestas son a menudo complejas y difíciles de resolver pero ¿qué podría esperarse?
Estrategías genéricas de crecimiento:
a) Innovación
b) Diversificación, integración y absorciones
c) Internacionalización
Enfoques de las teorías de estrategia:
a) Clásico
b) Evolucionista
c) Procesualista (Pragmático)
d) Sistémico
Descripciones generales
a) Clásico
Para los clásicos, la rentabilidad es el principal objetivo de las empresas, y la planificación racional, el medio para conseguirlo. Es este enfoque, que domina los principales libros de texto, obtiene un extenso apoyo tanto disciplinario como metafórico. Su concepción de la formulación de la estrategia se fundamenta en la economía de le Escocia del siglo XVIII, mientras que sus principios básicos sobre la implementación de la estrategia se remonta a los ideales militares de la antigua Grecia.
NOTA: Existen dos corrientes dominantes de hacer guerra, a) Attrition warfare, predominantemente occidental y b) Maneuver warfare, predominantemente oriental. Tienen dos vertientes de filosofías de combate y su concepción de la estrategia. El enfoque clásico de estrategia a los que se refiere el autor, los ideales militares de la antigua Grecia, son de la Attrition warfare, la matanza, la conquista de territorio al destruir las fortalezas del adversario, es el choque frontal. A diferencia de Maneuver warfare que se enfoca a desarticular o desmembrar al adversario atacando los puntos débiles sin necesariamente destruir al adversario, es prácticamente lo que menciona el Sun Tzu, aquí las modalidades de combate son el ataque por los francos y la guerrilla. La Maneuver warfare busca aprovechar a su favor la fricción, incertidumbre y el desorden que se crean a una batalla concientes de las distorsiones de la comunicación, dificultad de acceso a información y las limitaciones racionales de los individuos.
Las características básicas del enfoque clásico: la defensa del análisis racional, la separación entre concepción y ejecución, el compromiso con la maximización de los beneficios, y que la estructura de la organización siempre sigue a la estrategia.
b) Evolucionista
Los enfoques evolucionistas de la estrategia confían menos en la habilidad del top management para planear y actuar de una manera racional. En lugar de confiar en los directivos, esperan que los mercados garanticen unos beneficios máximos. Al subrayar el proceso competitivo de la selección natural, los teóricos evolucionistas no recomiendan necesariamente métodos de planificación racional, sino que argumentan que, independientemente de los métodos adoptados por los directivos, serán únicamente lo mejores los que sobrevivan. Los directivos no tienen porque ser optimizadotes racionales ya que “la evolución es el análisis costo-beneficio de la naturaleza”.
La competencia no consiste en un cálculo independiente sino en la constante lucha por sobrevivir en una jungla caótica, densa y superpoblada. Puede que los seres humanos se encuentren en lo alto de la cadena ecológica pero aun así siguen siendo miembros de esta comunidad. Es por ello que Darwin es probablemente una mejor guía para la competencia empresarial que los propios economistas.
Los métodos formales jamás obtendrán beneficios anormalmente altos por mucho tiempo. Su propia formalidad los hace muy fáciles de imitar. El asistir a la Facultad de empresariales no es la forma de hacerse rico porque es muy fácil ingresar en ella. El mercado también garantiza que todos los demás puedan acceder a la obra de Michael Porter sobre la ventaja competitiva.
Para los evolucionistas la estrategia puede resultar en una ilusión vana y peligrosa. Un esfuerzo en la estrategia raramente prevalecerá si un programa está sobrecargado con elevados costos de producción, distribución y organización. Ni las tretas ni los posicionamientos más inteligentes, ni la artillería pesada al completo, podrán salvar un proyecto si éste sufre de fallos en la base de su economía.
c) Procesualista
Los enfoques procesualistas de la estrategia comparten, por lo general el escepticismo de los evolucionistas sobre la racionalidad en el diseño de la estrategia, pero confían menos en la capacidad del mercado para garantizar la obtención de los máximos beneficios. Para los procesualistas, tanto las organizaciones como los mercados son fenómenos complicados y caóticos de los que surgen las estrategias, pero de forma confusa y en pequeños pasos. Incluso llegan a afirmar que los directivos deben sus estrategias y sus ventajas competitivas a las propias imperfecciones de las organizaciones y de los procesos del mercado. Su máxima es no intentar conseguir el ideal inalcanzable de la acción fluida y racional, sino aceptar el mundo y trabajar en él de la mejor manera posible.
Las bases del pensamiento procesualista rechazan la engañosa unidad del hombre económico racional por un lado, y la perfección de los mercados competitivos por otro, y toman en serio la complejidad interna de las organizaciones, resultando en la teoría de los límites cognitivos de la acción racional y la micropolítica de las organizaciones.
El hombre económico racional es pura ficción, en la práctica, las personas son “limitadamente racionales”. Esto quiere decir que sólo somos capaces de tomar en consideración unos cuantos factores a la vez, evitamos embarcarnos en investigaciones interminables para conseguir toda la información relevante y no somos imparciales en nuestra interpretación de la misma. Tendemos a aceptar la primera opinión satisfactoria que se presenta en lugar de insistir en encontrar la mejor. El resultado es que el estudio detenido del entorno, el análisis de los datos y los cálculos comparativos de las opciones estratégicas defendidos por los teóricos clásicos, suelen ser imperfectos e incompletos. Así es la naturaleza humana.
Sobre la micropolítica de las organizaciones se puede decir que las empresas no reúnen todos los esfuerzos en optimizar un único elemento, por ejemplo, los beneficios. Son más bien coaliciones de individuos, cada uno de los cuales aporta sus propios objetivos personales y sus tendencias cognitivas a la organización. Los miembros de estas organizaciones negocian entre sí para llegar a definir un conjunto de objetivos más o menos aceptables para todos. Así vemos que la estrategia es el producto de un compromiso político, no de un cálculo para obtener los máximos beneficios.
d) Sistémico
En contra de las propuestas en ocasiones nihilistas de los teóricos evolucionistas y procesualistas, los sistémicos siguen teniendo fe en la capacidad de las organizaciones para planear y actuar de manera efectiva en sus entornos. En lo que difieren de los clásicos, es en que se niegan a aceptar las formas y los fines de la racionalidad clásica como algo más que como un fenómeno histórico y cultural específico. Los sistémicos insisten en que las razones que guían la estrategia son particulares de un contexto sociológico concreto. Un principio fundamental de la teoría sistémica es que los encargados de tomar las decisiones no son individuos calculadores y aislados que participan en transacciones puramente económicas, sino que son personas profundamente enraizadas en el complejo entretejido que es el sistema social. En realidad, el comportamiento económico de las personas está insertado en una red de relaciones sociales que incluye a su familia, al Estado, su formación y educación, e incluso su religión o raza. Esta red influye tanto en los medios como en el objetivo de las acciones, definiendo lo que es un comportamiento apropiado y razonable para sus miembros. Un comportamiento que pueda parecer irracional o ineficaz para los teóricos clásicos, puede ser perfectamente racional y eficiente para los criterios locales y el modus operandi de ese contexto social específico.
Los sistémicos proponen que las empresas se diferencian según el sistema social y económico en el que se implantan, no todas son generadoras de óptimos beneficios, como está establecido en la teoría clásica o como obliga la teoría evolucionista. Sin embargo, tampoco son las organizaciones descritas por la perspectiva procesualista, cuyas idiosincrasias son el reflejo de sus límites y de sus compromisos internos. Desde el punto de vista sistémico, las normas que definen la estrategia no derivan tanto de las limitaciones cognitivas de la psique humana como de las reglas culturales de la sociedad local. La luchas internas de las organizaciones no versan únicamente sobre los intereses micropolíticos de los individuos y departamentos que las conforman, sino que también incluyen los grupos sociales, los intereses y recursos del contexto.
Enfoques de estrategia según el tipo de empresa o naturaleza de su industria:
a) Clásico: Es principalmente para empresas en industrias maduras, de uso intensivo del capital, que tienen poder de monopolio.
b) Evolucionista: Adecuado para pequeñas empresas, empresas en sectores e industrias emergentes, y los conglomerados anglosajones.
c) Procesualista: Para empresas con burocracias protegidas y las empresas basadas en conocimiento.
d) Sistémico: Para empresas en países con módelo económico no anglosajón, empresas familiares y estatales (para-estatales).
NOTA: Se considera que existen dos formas de capitalismo avanzado, el anglosajón y el germano-japonés. La característica dominante del modelo anglosajón es su énfasis en la rentabilidad financiera, con rasgo cultural en el individualismo, en el caso del germano-japonés su énfasis es el bienestar de los individuos en las organizaciones y su énfasis cultural se basa en el colectivo. Existen otras formas no avanzadas de capitalismo o mezcla de capitalismo con desarrollo centrado en el Estado. En el caso de México, no tenemos bien definido el modelo capitalista, además de que la estructura empresarial está muy concentrada en pocas manos, en consecuencia resulta en una concentración de poder económico y político que puede detener o aplazar reglas y leyes que incentiven la competencia y la transparencia en las transacciones. Es una situación que hace más dificil desarrollar la competitividad como país y de empresas pequeñas y medianas sin privilegios, y al mismo tiempo que es más complicado crear nuevas empresas.Denise Dresser tiene trabajos sobre el caso de México y de Crony Capitalism.
Sunday, October 22, 2006
Estrategia en la práctica
Muchas personas hablan de estrategia como si fuese una materia como matemáticas o historia. Como una disciplina que se aprende en libros de dirección de negocios a los cuales prácticamente cualquier persona puede acceder, en escuelas donde se enseñan casos y mejores prácticas en masa. Sin embargo, hablar de estrategia es hablar de una ciencia y un arte cuyo conocimiento, aplicación y resultados tienen alto impacto en la vida de las personas, países y empresas, según su aplicación y alcance.
Los principios para el diseño de estrategias se pueden aplicar a la política, la guerra, la mercadotecnia, la dirección de empresas, el desarrollo regional o a la de vida de una persona. En el caso de empresas no podemos hablar de estrategia de negocios sin considerar la tecnología y las finanzas, y por supuesto la interacción y la influencia social entre seres humanos, es decir el PODER y sus conflictos...
Este sitio lo dedicaré para compartir paradigmas, conceptos y reflexiones que ayuden a quienes buscan bases para el diseño de estrategias o desean enriquecer sus formas de hacer "planeación estratégica". El sitio está dirigido principalmente para empresas pequeñas, aunque los principios también aplican para empresas medianas y grandes. En algunos momentos incluiré temas de política y desarrollo regional. Hacer estrategia es una labor interesante y apasionante, sin embargo debe ser práctica y efectiva, pues la competencia es intensa y los recursos escasos, incluyendo el tiempo, la supervivencia de las empresas está en juego.
En esencia, mi concepción para hacer estrategia parte de la teoría de Maneuver Warfare, una de las dos vertientes de hacer la guerra, la otra es Attrition Wafare. Está forma de combate parte del aprovechamiento de la velocidad, la sorpresa y la economía del esfuerzo y del movimiento. Buscando ser ecléctico y flexible e intentando considerar en todo momento los cuatros enfoques predominantes de estrategia de negocios:
1. Clásico: Racional
2. Evolucionista: Fatalista
3. Procesualista: Pragmático
4. Sistémico: Relativista
La estrategia en la práctica lleva la competencia a otro nivel. El Mundo cambia, la competencia aumenta, las sociedades evolucionan. Necesitamos paradigmas diferentes y herramientas adecuadas para esta nueva era donde en el largo plazo predomina la sobrevivencia del más apto, el que puede adaptarse más rapido al caos, la incertidumbre y la desinformación. Es necesario, y emocionalmente maduro, dejar la autocomplacencia y el estado de confort por creer que se tiene un plan de largo plazo o sentir que se tiene la vida resuelta. Por estas razones, la estrategia no es un juego de niños.
Los principios para el diseño de estrategias se pueden aplicar a la política, la guerra, la mercadotecnia, la dirección de empresas, el desarrollo regional o a la de vida de una persona. En el caso de empresas no podemos hablar de estrategia de negocios sin considerar la tecnología y las finanzas, y por supuesto la interacción y la influencia social entre seres humanos, es decir el PODER y sus conflictos...
Este sitio lo dedicaré para compartir paradigmas, conceptos y reflexiones que ayuden a quienes buscan bases para el diseño de estrategias o desean enriquecer sus formas de hacer "planeación estratégica". El sitio está dirigido principalmente para empresas pequeñas, aunque los principios también aplican para empresas medianas y grandes. En algunos momentos incluiré temas de política y desarrollo regional. Hacer estrategia es una labor interesante y apasionante, sin embargo debe ser práctica y efectiva, pues la competencia es intensa y los recursos escasos, incluyendo el tiempo, la supervivencia de las empresas está en juego.
En esencia, mi concepción para hacer estrategia parte de la teoría de Maneuver Warfare, una de las dos vertientes de hacer la guerra, la otra es Attrition Wafare. Está forma de combate parte del aprovechamiento de la velocidad, la sorpresa y la economía del esfuerzo y del movimiento. Buscando ser ecléctico y flexible e intentando considerar en todo momento los cuatros enfoques predominantes de estrategia de negocios:
1. Clásico: Racional
2. Evolucionista: Fatalista
3. Procesualista: Pragmático
4. Sistémico: Relativista
La estrategia en la práctica lleva la competencia a otro nivel. El Mundo cambia, la competencia aumenta, las sociedades evolucionan. Necesitamos paradigmas diferentes y herramientas adecuadas para esta nueva era donde en el largo plazo predomina la sobrevivencia del más apto, el que puede adaptarse más rapido al caos, la incertidumbre y la desinformación. Es necesario, y emocionalmente maduro, dejar la autocomplacencia y el estado de confort por creer que se tiene un plan de largo plazo o sentir que se tiene la vida resuelta. Por estas razones, la estrategia no es un juego de niños.